Propósito y objetivos

Nos especializamos; por eso vemos mucho más allá de la primera impresión. Nuestro propósito es comprender al cliente tanto como se pueda para saber el servicio que le conviene

Nuestra oferta

Le ayudamos en áreas complejas de conocimiento para alcanzar su "Visión" y transformar su organización con el nivel y ritmo de cambio adecuados.

Visión, Misión y Valores.

Nuestra visión particular incluye una parte que preservaremos como inmutable y otra que hemos querido que fuese desafiante para estimular el progreso y favorecer la iniciativa y la creatividad. 

El entorno actual obliga a aceptar el constante cambio como algo habitual, por eso creemos que la Visión se convierte en la espina dorsal de cualquier organización, y así la consideramos en WK Estrategia; con ello se consigue la unidad de esfuerzo y la concentración de recursos, cosas que permiten aprovechar las capacidades clave de forma óptima.

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Otro material

El compromiso fundamental de WK Estrategia es que teoría y práctica coincidan, porque no queremos perder de vista la realidad; porque más allá de las grandes teorías y de los grandes planteamientos espera acurrucada y al acecho la práctica con  numerosos detalles que atender y de los que dilucidar los errores que advierten las brechas en el rendimiento.
 
Nuestro premisa es la individualidad de cada organización, y aunque nuestro enfoque es eminentemente práctico, sabemos que es fácil perderse en las minucias y usar conjeturas poco científicas. También le ayudamos a detectar cuándo las normas o estándares y procedimientos  se han convertido en prisiones para su conveniente modificación. 

Nuestra misión principal es conseguir la mayor satisfacción de las expectativas del cliente, sabiendo qué ha pasado y cómo se ha actuado; qué está pasando y cómo se está haciendo; anticipando lo que queremos que suceda y gobernando la organización para que alcance sus metas.

Nuestro método es dinámico, queremos trabajar manteniendo una estrecha relación con nuestros clientes para tener una sólida comprensión de cómo desarrollan sus negocios y así ayudarles a mejorar sus métodos de gestión y formar mejores gestores que busquen modificar la conducta de la organización en el sentido adecuado, al discernir lo relevante de lo accesorio.

En WK Estrategia nuestro compromiso no trata de resolver sólo asuntos a corto plazo sin analizar causa alguna; o bendecir los éxitos y maldecir los fracasos, porque los primeros suelen engañar y los segundos son valiosas oportunidades para obtener maestría.

Se trata de dirigir, de gestionar bien y de mantener el control de lo que para cualquier organización, es estratégico y principal: desempeñar su misión y alcanzar su visión.

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Nuestra oferta para que usted aproveche las oportunidades se basa en conocer sus necesidades y emplear nuestras capacidades poniéndolas a disposición de su organización y así ayudarle a:
  • Planificar con solidez y alcanzar la madurez en el "Proceso de Gestión Estratégica"
  • Mantener una visión de conjunto que le haga consciente de su situación, y un enfoque en los resultados que favorezca la unidad de esfuerzo al emplear recursos. Le ayudamos a representarlo y comunicarlo.
  • Implantar su formulación estratégica con eficacia mediante el "Control de Gestión"
  • Conseguir la adecuada "transformación", según el grado de cambio requerido, más allá de las fronteras, sean geográficas o de otro tipo.
  • Ser excelente alistando y empleando sus capacidades y hacerlo mejor que sus competidores. Le ayudamos en la "Gestión de Operaciones"
  • Conseguir que sus proyectos estratégicos apalanquen los resultados estratégicos y de negocio como lo hacen los mejores. Le ayudamos con la "Dirección de Proyectos"
  • Explorar, identificar, crear e integrar determinado conocimiento para explotarlo con eficacia y rentabilidad. Le ayudamos con nuestro método de "Gestión del Conocimiento"
  • Encontrar nichos de mercado donde otros sólo ven farallones, necesita dominar áreas clave de la gestión como Márketing, Productividad, Innovación y Estructura, y  áreas complejas de conocimiento como la licitación pública e internacional y el comercio exterior.
  • Aprovechar las oportunidades que ofrece la Estrategia "Europa 2020"

Para una visión global y rápida de nuestra oferta, por favor, vea en esta sección "servicios" y para profundizar vea nuestro "Tour Web"

 

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noticias

 

-->10 de marzo, 2017. Estrategia y Transformación. 16 respuestas Seguir haciendo las cosas como siempre ya es quedarse atrás. La complacencia es veneno para el éxito duradero...


 

 --> 8 marzo 2017. Corporation and its growing options. We had just completed the first of three workshops, it was regarding to grow better in the short term without losing sight of goals in the long run 

 

<-- 27/abril/2015. publicado un caso práctico de Transformación de una entidad sanitaria. Y en "Recursos" puede consultar documentos anteriores

 

 

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Vea el catálogo de nuestros servicios en el gráfico (cuadro no exhaustivo)

 

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DE UN VISTAZO

No vamos a ofrecerle "nuestras" soluciones a primera vista. Queremos conocer sus necesidades tal y como las siente. Sólo después le haremos una propuesta de valor única.

En un asunto tan complejo hemos querido que la estructura de nuestro sitio Web fuera lo más sencilla posible. 

La hemos articulado en cuatro partes:

En "La Empresa" decimos qué es WK Estrategia, y a dónde queremos llegar; qué ofrecemos y nuestro compromiso con un servicio de calidad.

En "Capacidades" exponemos lo que somos capaces de hacer para ayudarle a conseguir el éxito en la gestión de su organización en áreas clave, sóla o acompañada en alianzas estratégicas. Las describimos para que usted juzgue si estamos preparados y si sabemos de qué estamos hablando.

En "Consultoría" le exponemos qué tipo de servicios le ofrecemos para ayudarle a conseguir el éxito y las formas de contratar nuestro servicios. Usted escoge las capacidades que quiere que depleguemos, el tipo de servicio que necesita, el horizonte temporal más conveniente y el tipo de contrato según que la definición del objeto esté más o menos definida.

Finalmente en "Recursos" y "Blog" le ofrecemos parte de nuestro conocimiento como carta de presentación para añadir elementos de juicio que pueda usar para hacer su elección. 

Nuestra consultoría se fundamenta en el servicio especializado y en la unicidad de cada organización y cliente.

 

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Nuestras Capacidades... y las suyas, si quiere.

En el siguiente mapa le mostramos dónde se ubica cada una de ellas en el marco general de gestión de una organización. 

Todas las Capacidades están relacionadas entre sí y la del Control de Gestión permite dirigirlas hacia la visión, es decir, a lo que quiere llegar a ser la organización.

En WK Estrategia, sabemos que lo que proponemos es bueno y queremos ofrecérselo.

Para adaptarse al entorno y aprovechar las oportunidades, o sortear las amenazas, el modelo de negocio debe evolucionar y con él las actividades de su cadena de valor, porque los costes de transacción irán cambiando y ello obligará a desarrollar nuevas capacidades distintivas o mejorar las asentadas, y no perder por error otras incipientes cuando apenas se detectan señales de su emergencia. 

La capacidad de gestión estratégica desarrolla la arquitectura estratégica y señala los objetivos -compromisos- a conseguir en cada una de las áreas clave del negocio. Se trata de evolucionar desde el modelo de negocio actual a aquel que mejor se ajuste con el entorno estratégico, de la misma forma que debe hacerse en las actividades de la cadena de valor. No obstante, los compromisos cuando sean alcanzados quedarán obsoletos y deberán actualizarse o sustituirse en ese momento, sin relajo alguno.

El Control de Gestión se inicia a partir de la formulación estratégica para implantarla con eficacia. El entorno general y específico así como los objetivos en las áreas clave determinan el marco y el input respectivamente.

La gestión del conocimiento surge de la gestión de las operaciones, por causas internas, incluso de la dirección de proyectos, como por causas externas: ideas y mejores prácticas de otras organizaciones o mediante sistemas de vigilancia competitiva. El conocimiento proporcionará cosas nuevas que aprender para la mejora del negocio frente a los competidores. Todo ello para conseguir la necesaria transformación del modelo de negocio y de su cadena de valor, desarrollando las competencias y habilidades clave (Core Competencies) y los productos clave (Core Products).

 

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SI ESTÁ INTERESADO EN ABORDAR CON SOLIDEZ ASUNTOS RELACIONADOS CON LA ESTRATEGIA:

SI ESTÁ INTERESADO EN DOMINAR ÁREAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN.

SI ESTÁ INTERESADO EN LA ESTRATEGIA EUROPA 2020:

  • Quiere saber en qué objetivos podría interesarse?
  • Quiere conocer los programas y el importe que representan sus oportunidades de negocio en su área de interés?
  • Está interesado en aprovechar la estrategia Europa 2020 para innovar?

SI ESTÁ INTERESADO EN ABORDAR DESAJUSTES EN SUS OPERACIONES:

La excelencia en las operaciones se está convirtiendo en una cuestión clave para mantenerse por delante de los competidores. Pequeñas diferencias marcan el éxito o el fracaso de una organización.

SI ESTÁ INTERESADO EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE SU COMPAÑÍA.

  • Quiere familiarizarse con el entorno internacional globalizado
  • Quiere estar bien asesorado de las alternativas estratégicas para internacionalizarinternacionalizar su compañía.
  • Quiere comprender y estar bien asesorado en Marketing internacional y licitación y negociación internacional
  • Quiere comprender los aspectos jurídicos y la financiación de operaciones internacionales.

SI ESTÁ INTERESADO EN ABORDAR, SERIAMENTE, LA GESTIÓN EFICAZ DEL CONOCIMIENTO:

  • Quiere conocer las tres cuestiones que debería resolver antes de convertirse en una organización que aprende?
  • Quiere saber cómo mejorar continuamente su organización?
  • Quiere que su organización se convierta en una organización que aprende y mejora?
  • Quiere conocer las cinco actividades en las que debería ser experta su organización para convertirse en una eficaz organización que aprende?
  • Quiere formar a sus futuros directivos aplicando la teoría impartida por WK Estrategia a los problemas de gestión y cuestiones estratégicas de la organización?

SI ES UNA PYME Y TRATA DE ABORDAR DESAFÍOS ESPECÍFICOS:

 SI QUIERE ACUDIR A UNA DETERMINADA LICITACIÓN PÚBLICA:

  • Quiere saber si está preparado para ofertar y cumplir con seriedad si gana?
  • Está interesado en conocer el proceso completo de licitación?
  • Quiere encontrar oportunidades de licitación y saber cómo interpretar el contenido y términos del anuncio y documentación relacionada?
  • Quiere conocer el proceso de evaluación de ofertas, los criterios generales y cómo preparar su oferta?
  • Quiere saber cómo complementar su oferta acudiendo con otros socios y aprovechar la alianza de la mejor manera?
  • Quiere ejecutar su contrato de manera excelente?
  • Es usted Innovador y quiere saber en qué consiste la Compra pública Innovadora?

SI ES UN ORGANISMO PÚBLICO Y QUIERE APLICAR MODELOS RECONOCIDOS DE GESTIÓN POR RESULTADOS:

  • Quiere Diseñar, implantar, formular y controlar su estrategia con transparencia y respeto riguroso de la ley y de los intereses de los ciudadanos?
  • Está interesado en identificar sus capacidades distintivas ahora y cómo desarrollarlas en la dirección adecuada?
  • quiere comunicar con eficacia su estrategia para implantarla?
  • Quiere saber cómo enfrentarse a la actualización de su estrategia?

SI ES UNA ENTIDAD SIN ÁNIMO DE LUCRO.

  • Quiere hacer una auditoría estratégica de su organización
  • Quiere saber qué tiene que hacer para mejorar su gestión?
  • Quiere hacer una sencilla pregunta sobre cualquier tema relacionado con la gestión estratégica, o con cualquiera de nuestras capacidades?

 

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RESUMEN DE NUESTRAS CAPACIDADES

Crecer quizás no sea necesario; mejorar sí. Permítanos ayudarle con nuestras capacidades

Transformación

La transformación persigue el equilibrio entre las capacidades, la estructura que permite emplearlas con eficacia y eficiencia y una financiación sostenible.

Gestión Estratégica

El planeamiento estratégico comienza con un enfoque creativo esencial apoyado en la visión de la organización.

Gestión del conocimiento

Le ayudamos a cruzar del conocimiento superficial al profundo, del saber cómo se hacen las cosas a saber por qué suceden y plantear mejores formas de hacerlo.

Control de Gestión

El "control de gestión" es la disciplina necesaria para implantar y ejecutar la estrategia de su organización.

Control de operaciones

El objetivo principal del control de operaciones (o mando y control) es atender al cliente (o Mando). El siguiente es que se haga oportuna y productivamente con los recursos disponibles. Es decir equilibrando eficacia y eficiencia

Gestión de Proyectos

Le ayudamos a gestionar sus proyectos para que alcancen los objetivos estratégicos que los generaron

Licitación e Internacionalización

Participar con éxito en las licitaciones públicas requiere conocer el proceso desde el principio y saber conducirse en él abarcando todas las fases.

Unión Europea 2020

La estrategia Europa 2020 tiene tres prioridades que se complementan entre ellas: crecer de forma inteligente, sostenible y socialmente inclusiva para conseguir más empleo, más productividad y mayor cohesión social. Pero también presenta diversas oportunidades para las pequeñas y medianas empresas.

Inteligencia competitiva

La inteligencia competitiva no tiene por qué relacionarse con asuntos secretos. Es información que debe compartirse dentro de la organización y con sus aliados, pero también protegerse.

PYMEs

Una PYME presenta ciertos desafíos específicos según el estadío de su ciclo de vida: Comenzar, Funcionar o Crecer. Nosotros le proponemos un enfoque preciso y práctico.

En el agitado entorno actual, seguir haciendo las cosas como siempre, significa quedarse atras.

Proponemos que reflexione sobre las siguientes consideraciones

Desarrolle sus Capacidades

En su organización existen patrones de interacción espontáneos y en cierta medida difíciles de entender. Identifique y desarrolle los que le permiten diferenciarse y tener éxito. Esas son o serán sus capacidades, pero no lo haga con las maneras tradicionales de dirección. Le ayudamos a identificarlas y gestionarlas para conseguir sus objetivos estratégicos

Desarrolle la Estructura que permita emplearlas con la máxima eficacia y eficiencia

Su organización necesita de estructuras flexibles apoyadas en tres elementos esenciales:

  • Trabajo en equipo

  • Descomposición por proyectos según su "ciclo estratégico"

  • Ejecución de Procesos de flujo transversal

No pierda de vista que su organización es sólo una parte del conjunto.

Nuestro enfoque no queda encerrado en la organización; todo lo contrario, alcanza al conjunto de actores con los que se relaciona para alcanzar sus metas estratégicas y ganarse el derecho y el privilegio a seguir existiendo en la sociedad.

No pierda su experiencia, ¡¡¡es lo que más vale!!!...

Las personas son lo más importante de cualquier organización y sólo en las personas reside el conocimiento. Atesore lo que le hace mejor, pero no olvide lo que le hizo ser peor. La gestión sistemática del conocimiento produce resultados que crecen siguiendo una "espiral del conocimiento".

Aprenda a aliarse con competidores para mejorar juntos.

Las organizaciones deben enfrentarse a diversos y complejos retos; sin embargo, los medios de los que disponen, con demasiada frecuencia, son insuficientes para arreglárselas por su cuenta y surge entonces la necesidad de aliarse estratégicamente con otras organizaciones de naturaleza diversa y donde cada cual mantiene su propio proceso de decisión. Vamos hacia organizaciones que han de preservar la especialización y a la vez buscar la mayor flexibilidad para integrar y explotar el conocimiento adquirido o al que se acceda de otros socios.

Enfoque Conjunto... e Integral.

Usted puede saber quienes son todos los participantes pero necesita saber el cómo, dónde, cuándo, por qué y con qué participan. Si mantener un enfoque global es muy importante, igualmente lo es saber que cada uno de los actores y los elementos materiales e inmateriales que emplean, y la manera de hacerlo influyen y dependen entre ellos en diversos grados.

¿Qué quiere conseguir su organización?... efectivamente, Resultados.

Esta es una clara orientación que ha de dirigir el desempeño con la mayor unidad de esfuerzo y concentrando adecuadamente el empleo de los recursos. Ahora, mucho más que en tiempos sosegados, es esencial la planificación, con sus acciones y consecuencias, no para mantenerla a toda costa sino para escoger oportunamente el compromiso correcto.

Si aún no lo hace, mida su rendimiento.

Los resultados son sólo en parte financieros, los no financieros suelen ser los de mayor impacto en el éxito, mucho mayor. Si su organización no tiene un sistema de medición "apropiado", sólo está entrenando... pero nunca conseguirá un record.

¿Cómo gestionar una organización en este contexto tan amplio?.

En cuanto a gestion, las consideraciones anteriores son el fundamento. El Liderazgo el impulsor motriz de un valor extraordinario.  El cambio, consustancial a nuestro entorno, obliga a la "transformación" y en este proceso el mayor peso, por méritos propios, esta en crear lideres. No se trata de tener "carisma" sino de saber definir el propósito de la organización e  impulsar a la acción para conseguirlo a toda costa.

 

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El cambio es lo único constante en nuestro entorno actual. Le ayudamos a hacerlo para aprovechar sus oportunidades.

La Propuesta de valor de WK Estrategia para efectuar el proceso de transformación se basa en los 8 pasos que abajo se representan (de KOTTER) como los elementos más críticos aunque no sean los únicos.

 

  <-- pulse aquí para ver un caso práctico de Transformación en atención sanitaria

 

 

Los cambios se hacen por algún motivo y respondiendo a la elección de un compromiso correcto, aunque contradiga el statu quo, si con ello se quiere alcanzar una posición mejor. No es un proceso rápido ni sencillo. Una organización solo consigue cambios duraderos cuando ha logrado cambiar a las personas que hacen que exista.

 

En WK Estrategia tenemos un enfoque global basado en los efectos y el empleo más adecuado de las capacidades distintivas como imprescindible para lograr el éxito, porque el cambio constante, su rapidez, frecuencia e intensidad, obligan a una adaptación mucho más flexible y sin que la vorágine haga perder la orientación del negocio manteniendo una demora clara de las metas de la visión de la empresa.

En el gráfico hemos añadido a nuestra propuesta del marco para la transformación, los nuevos retos que se han señalado en el taller de estrategia del despacho que la prestigiosa consultora Mckinsey tiene en Londres, "What strategists need: a meeting of the minds" ya que toda transformación debe ser la consecuencia de una decisión eficaz y estas se toman durante el proceso estratégico.

 

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Transformarse para aprovechar las fuentes de ventajas competitvas.

Se trata de conseguir un equilibrio óptimo entre las Capacidades, la Estructura más apropiada para emplearlas con eficacia y eficiencia y una financiación sostenible que le permitan enfentarse a los cambios del entorno y aprovechar las oportunidades que surgen siempre en ellos. Y si su organización tiene un perfil más defensivo que ofensivo, también le ayudamos a enfrentarse a las amenazas y vencerlas o reducir su impacto.

Porter en 1987 propuso una desagregación de la empresa en las actividades que debe ejecutar para llevar a cabo su misión de proveer oportunamente bienes y servicios a cambio de obtener beneficios. Su modelo, actualizado con los cambios en los costes de transacción que internet está originando, proporciona un método para ayudar a descubrir dónde están las fuentes de ventaja competitiva:

  • ¿En sus actividades primarias o en las de apoyo?
  • ¿En las influencias y dependencias entre esas actividades; es decir, en los llamados por Porter eslabones horizontales?
  • ¿En las relaciones con otros actores externos, o como decía Porter, en los eslabones verticales?
  • ¿En la interrelación entre todas?

La identificación de las fuentes de ventaja competitiva debe ser un proceso permanente y continuo, puesto que no transcurre un solo día sin que surjan nuevos desafíos que obliguen a “transformarse” para aprovechar las oportunidades o enfrentarse a las amenazas.

La Transformación es una tarea de largo recorrido. Requiere articular y gestionar la habilidad de mirar al futuro anticipando el impacto de los cambios que se atisban en la actualidad, en el marco de unos objetivos comunes de alto nivel a la vez que se mantiene la flexibilidad tanto como sea posible.

Manteniendo un enfoque conjunto basado en las capacidades y los efectos deseados, hay tres factores críticos a considerar como vehículos para la consecución de los tres atributos de toda transformación (versatilidad, sostenibilidad y capacidad de recuperación) de la transformación:

  • Las alianzas estratégicas,
  • El sistema de información conjunto y
  • La interoperabilidad.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Análisis de Recursos y Capacidades.

Los vínculos entre los recursos y las capacidades de una organización necesitan atención y reflexión para tomar decisiones eficaces que lleguen al compromiso correcto y ejecutarlo con resolución. Algunos autores han definido las capacidades como rutinas organizativas que consisten en patrones complejos de coordinación (y colaboración) que permiten a varios especialistas integrar su conocimiento y al mismo tiempo aprovechar la eficiencia del conocimiento especializado1

Junto con esta definición, consideramos que las capacidades2, en general, están compuestas por un conjunto de factores equilibrados en diversas formas y cuyos componentes son los siguientes:  

  • 1) Doctrina, que son los principios básicos que orientan la ejecución de todas las actividades coordinadamente y hacia una meta común;
  • 2) Organización, que permite a los individuos y servicios la cooperación sistemática para realizar sus cometidos;
  • 3) Adiestramiento;
  • 4) Material, es decir los activos necesarios que no sean infraestructura;
  • 5) Liderazgo y Educación;
  • 6) Personal con la cualificación y el compromiso adecuado;
  • 7) infraestructura.

Nuestro método de análisis consta de 4 fases3. El primero y el segundo usan razonamientos objetivos; el tercero y el cuarto usan principalmente razonamientos subjetivos. Por favor vea el siguiente gráfico resumen de nuestro método. 

 

1 -Nelson y Winter, 1982-
2 OTAN
3 Robert M. Grant. Capabilities and resource based view

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Alianzas Estratégicas.

El número de alianzas estratégicas crece en el entorno actual, donde se requiere versatilidad y capacidad de recuperación.

En WK estrategia podemos ayudar a los componentes de una alianza a desarrollar esta habilidad para que:

  • Aclaren y establezcan las definiciones de cada concepto clave a utilizar y su pertinente jeraquía en el conjunto.
  • Desarrollen unas estrechas relaciones con sus clientes y con otras industrias, sean de su sector o de otro. Seguramente habrá que hacer concesiones en uno y otro sentido, pero la especialización sigue siendo importante en los costes de transacción.
  • Usen estándares públicos siempre que sea posible.
  • Usen con eficacia los siguientes medios:
    • Entrenamientos -prácticas colaborando-
    • Ensayos generales
    • lecciones aprendidas
    • Experimentos con nuevos enfoques operando como alianza
    • Experimentos de ensayos y mejoras incrementales

Las organizaciones deben enfrentarse a diversos y complejos retos, y a menudo los medios que tienen no son suficientes para arreglárselas por su cuenta. Por esto hay necesidad de alianzas estratégicas con otras organizaciones, que pueden ser muy diferentes y donde cada actor y los elementos materiales e inmateriales que emplean, influyen y dependen unos en otros.

En este contexto el enfoque integral y la orientación a los resultados es esencial, así como el compromiso firme de todos los socios para alcanzar el objetivo común ya que en las alianzas estratégicas el proceso de decisión se mantiene intacto en sus respectivas organizaciones, lo que obliga a que la colaboración sea fluida entre los socios, eficaz y eficiente en términos de costes de transacción.

"Interoperar", consiste en ser capaces de trabajar juntos pero no revueltos a fin de conseguir los objetivos a diferentes niveles. No requiere ni sistemas ni equipos comunes, sólo que estos elementos compartan ciertas funciones comunes, en concreto la conexión, comunicación y el intercambio seguro de información fiable. La interoperabilidad también permite el uso compartido de doctrina, experiencia, servicios e infraestructura; evita duplicidades, puede crear sinergias y facilita la puesta en común de recursos de los aliados.

Una de las razones por las que se promueven alianzas estratégicas es la de acceder al conocimiento que poseen los socios para explotar la pertinente complementariedad, en lugar de adquirirlo, así cada socio mantiene a salvo, e incluso desarrolla su especialización distintiva1, pero se complementan las de los socios. Adquirir conocimiento para poder aplicarlo, es lento (modelo SECI y Espiral del conocimiento de Nonaka y Takeuchi), económicamente suele ser costoso y puede ser arriesgado si no se cuenta con los mismos equipos de personas que saben integrarlo en las actividades de la organización.

La interoperabilidad entre los socios es esencial para sacar el mejor partido de una alianza estratégica. Vea a continuación el modelo conceptual2 que consideramos como el más clarificador. 

 

1 (R.M. Grant y C. Baden-Fuller "A knowledge accesing theory of strategic alliances")
2 Modelo de IDEAS (International Defense Enterprise Architecture Specification) 

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Una imagen vale más que mil palabras. Con los planes estratégicos también, y en WK Estrategia podemos ayudarles.

El siguiente es un ejemplo de representación gráfica de la formulación estratégica según horizonte temporal de consecución de objetivos y el ámbito temático de las acciones a ejecutar.

En WK Estrategia podemos diseñar la representación más adecuada para comunicar eficazmante las metas estratégicas y conseguir el compromiso de todos los componentes de la organización, de sus aliados o socios y la concentración de esfuerzos, recursos y capacidades sobre el objetivo común. Posicionamos los pertinentes indicadores estratégicos y operativos con su respectiva tendencia. Sin complicaciones, sin complejidades. Eficaz

El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) es uno de los ejemplos de representación de mapa estratégico donde los objetivos, indicadores y respectivas tendencias se sitúan en una determinada perspectiva de las 4 definidas por Kaplan y Norton. Vea la muestra en el documento adjunto.

Hay diferentes modelos conceptuales, pero en WK Estrategia entrelazamos toda la información relevante. El plan estratégico y el control operativo. En este enlace puede ver cómo. Está centrado en las operaciones y los objetivos (representados mediante los pertinentes indicadores clave de rendimiento -KPI's en inglés-) se asocian por capacidades y posiciones geográficas, pudiendo descender desde un enfoque global a otro mucho más detallado. Es una poderosa herramienta de comunicación

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Otro material

Planeamiento estratégico. Preguntas y respuestas.

En la planificación estratégica creemos que hay 6 respuestas de actualidad a 6 preguntas antiguas. (“seis fieles servidores me enseñaron cuanto sé: dónde, cómo, cuándo, qué, quién y  por qué" Del poema de Rudyard Kipling)

Aunque cada organización es única y tiene su particular proceso de planeación estratégica, las respuestas a estas 6 preguntas pueden ser:

Qué:

Cada negocio tiene un reducido conjunto de habilidades o capacidades distintivas que la hacen más fuerte que sus competidores. El proceso de planeación estratégica determina las metas que se quieren lograr y la manera de conseguirlas usando esas capacidades distintivas, bien las presentes como las que puedan desarrollarse en el futuro. La planeación estratégica no es un lujo, es una necesidad esencial, formal o informal,según el tamaño, estructura y rigor pertinentes.  

Por qué: 

La planeación estratégica es un proceso continuo y parcialmente asistemático, y una vez diseñado el plan, la cruda realidad tirará abajo muchas de las afirmaciones y predicciones y pedirá atención de nuevo. Un proceso continuo que combina arte y ciencia, donde toda la organización tiene que pensar en sí misma y volvera a hacerlo de nuevo; desde dentro como hacia fuera, continuamente. El conocimiento (la maestría) que se adquiere durante la planeación cuando se hace de la mejor forma posible, proporcionará una capacidad dinámica que dota a la organización de versatilidad y capacidad de recuperación en los fracasos, dos atributos esenciales para enfrentarse a los retos del entorno actual y conseguir una ventaja competitiva de difícil y lenta imitación.

Cuándo:

La necesidad de revisar la planeación estratégica puede surgir en cualquier momento. Cuando el entorno es estable la necesidad de predecir o decidir suele ser escasa. Obviamente nuestro entorno no es estable en absoluto. El ritmo, o "tempo" más adecuado para ejecutar las acciones planeadas necesita la virtud de la prudencia, por lo que a mayor incertidumbre, mayor frecuencia de planeación y su revisión, especialmente en mercados innovadores. Lamentablemente, la mayoría de las denominadas decisiones estratégicas, son soluciones de fortuna válidas para el momento pero con una grave miopía estratégica para crear valor. Ni son decisiones ni son estratégicas, sino solo reacciones sometidas a la fuerza por las circunstancias.

Dónde:

Por una parte la inestabilidad del entorno es un poderoso acicate para descentralizar el proceso de decisión estratégica a causa de las necesidades de rapidez, flexibilidad y adaptabilidad.

Por otro lado, en las alianzas estratégicas, de bastante actualidad, pocas organizaciones quieren ser coordinadas por otras, aunque comprenden que es necesaria la coordinación; de hecho en el mundo de los negocios se prefieren consultas frecuentes en lugar de esforzarse en buscar al candidato idóneo que lidere la gestión en operaciones conjuntas. La pertinencia de esta respuesta necesita encontrar un equilibrio entre centralización y descentralización, enmarcado en un conjunto acordado de restricciones.

Cómo:

La flexibilidad y formalidad del proceso de planeación estratégica se relacionan inversamente, a la vez que persiste la necesidad de planes detallados para asumir retos racional y deliberadamente aumentando el esfuerzo de planeación. La velocidad es algo casi omnipresente, por lo que la burocracia debe reducirse al mínimo necesario para explayar la estrategia y conseguir adaptabilidad y flexibilidad. Por suerte la tecnología ayuda en esto: mandar un informe o convertir información en conocimiento, en cualquier momento y en cualquier lugar, mientras vive en la nube, no exige ni más esfuerzo ni más tiempo.

Quién:

Todos, de arriba a abajo y viceversa. Mediante la estrategia se busca conseguir cierto resultados en un período de tiempo determinado, Los resultados los consigue toda la organización, sola o en conjunto con otras, por lo que todos los que deben actuar y ser informados o informar de un ámbito de desempeño concreto tienen que participar, lsa ideas brotan en lugares inesperados. La implantación eficaz de una estrategia normal es mucho mejor que un estrategia extraordinaria guardada en los archivos de la dirección. 

Vea "La diferencia entre tener o no tener un plan".

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El Proceso Estratégico.

Una estrategia clara (ya sea diseñada o emergente, o ambas cosas a la vez) que se ejecuta y controla correctamente, conduce a cualquier organización a superar a sus rivales. Si además se comunica con eficacia a toda la organización, pensando en el destinatario y en el contexto, es el primer paso hacia un éxito prolongado.

Vemos el proceso estratégico de esta manera. 

 Etapas de maduración para diseñar y aplicar, dentro de una organización, un sistema adecuado para la gestión estratégica.

Hay una condición “sine qua nom”: aceptar que este sistema no se improvisa sino que exige tiempo, reflexión, tenacidad, compromiso y, sobre todo, liderazgo para convertir en acciones reales las decisiones tomadas durante el proceso. 

Hasta que una organización llega a tener y aplicar su propio sistema, pasa por cuatro fases de maduración del proyecto1 que avanzan junto con la eficacia del planeamiento formal y el alcance que tienen los objetivos.

  1. Planeamiento financiero básico centrado  en cumplir con el presupuesto anual mediante el “control de las operaciones”. Las funciones se realizan sin considerar su integración en las diversas actividades primarias y de apoyo. Adolece de una visión de conjunto.
  2. Planeamiento basado en la predicción. Se Planea para crecer basándose en ciertos pronósticos. Futuribles que en ocasiones son adivinaciones poco consistentes
  3. Planeamiento con orientación externa. Se empieza a aceptar que los resultados están siempre fuera.
  4. Administración estratégica, es decir, planeamiento para crear el futuro. 

El tiempo dedicado a perfeccionar el sistema, si se hace con sentido común, es seguramente uno de los más productivos de una organización que quiera ser y mantenerse líder.

Gráficamente lo representamos de la siguiente manera: 

1 Samuel C. Certo y J Paul Peter

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Buen funcionamiento de una empresa. Enfoques clave.

Cada organización debe identificar su "Concepto Estratégico", mediante el cual define su propósito (la razón por la que existe); su naturaleza duradera y las actividades fundamentales que definen su misión. En ese concepto también han de estar identificados los factores clave del entorno y el enfoque adecuadamente articulado para enfrentarse a los desafíos del entorno con las directrices que permitan la necesaria versatilidad y capacidad de recuperación. Nosostros proponemos el modelo del gráfico para identificar los componentes que merecen atención conjunta con una orientación a los resultados. 

Metas y Objetivos:

Es importante aclarar estos dos términos. Las metas describen los propósitos de una organización y su vigencia es permanente hasta que se cambian y los objetivos se refieren a los resultados que se pretenden alcanzar (y acordados entre los individuos y la organización) y que están en la formulación estratégica. Los objetivos son  específicos, medibles, realistas, y que deben conseguirse en cierto plazo (en inglés SMART: Specific, Measurable, Agreed upon, Realistic, and Time bound) y que constituyen los compromisos de toda la organización para alcanzar las metas.

Cadena de Valor - Capacidades - Áreas Clave - Resultados.

En el gráfico siguiente reflejamos la visión integral que mantenemos al considerar todas las actividades de la cadena de valor que debe realizar cualquier empresa empleando sus recursos y capacidades y su vínculo con los objetivos en cada una de las 8 áreas clave y que denominamos objetivos temáticos.

Y es que cada organización tiene una forma sui géneris de realizar conjuntamente todas las actividades de su cadena de valor sobresaliendo en ciertas competencias clave a las que denominamos capacidades distintivas. Estas capacidades de la empresa u organización, mantienen unos vínculos particulares con los recursos que las sostienen para su empleo eficaz. De hecho empresas con los mismos recursos, casi con seguridad, tendrán capacidades diferentes porque sus rutinas organizativas son distintas debido a la diferencia en la integración y uso de su conocimiento, ya sea explícito o tácito, individual o de equipo. Identificarlas es esencial.

Por otra parte, todas las empresas tienen 8 áreas clave y en cada una de ellas se establecen, o debería hacerse, ciertos objetivos que pueden alcanzarse empleando sus capacidades distintivas actuales o las que en el  futuro necesite crear o desarrollar. A estos objetivos los denominamos temáticos.

Por último, creemos que la estrategia debe comunicarse con eficacia para obtener el compromiso de todos en la organización, por tanto, es necesaria la representación del mapa estratégico de resultados usando diversas metodologías, una de ellas es la que aparece en el gráfico: el “balanced Scorecard” de Kaplan y Norton, ya que los resultados que se persiguen pueden también representarse según el interés de cada grupo de stakeholders situados en las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton. Para ver otras formas de representación vea este enlace.

Estas perspectivas son la financiera: cómo nos ven los propietarios; la del Cliente: con los objetivos para conseguir la mayor satisfacción de sus expectativas según la estrategia de diferenciación o costes elegida y que ayudan a conseguir los objetivos financieros; la Interna: que corresponde a la de los procesos internos de la empresa para alcanzar de la forma más eficaz y eficiente los objetivos del cliente, y por último, la del aprendizaje y del cambio: para perseguir los objetivos que ayudarán a mantenerse líder mejorando continuamente los procesos internos.

 

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Nuestra propuesta de valor en la Gestión del Conocimiento es Crear una organización que aprende.

Su desarrollo práctico se basa principalmente en la propuesta de David Garvin; no obstante contempla como soporte teórico-práctico fundamental las propuestas de Peter F.Drucker, sobre la organización basada en el flujo de información y el modo de organizarse con la comunicación como núcleo; Chrys Argyris, para erradicar la resistencia a aprender y potenciar el aprendizaje de directivos; Ikujiro Nonaka, sobre la exploración, integración, aplicación y explotación del conocimiento; John Seely Brown, sobre aprovechamiento del conocimiento por los componentes de una organización para innovar;  Robert M. Grant y Baden Fuller sobre las alianzas estratégicas y el acceso a conocimiento en lugar de adquirirlo.

Aprendizaje y mejora:

Para mejorar siempre hay que aprender antes algo que no sabíamos y el aprendizaje en las organizaciones se relaciona con la destreza para gestionar el conocimiento que institucionalmente sean capaces de crear y aprovechar para mejorar su rendimiento e innovar. No llega con procesar la información y el conocimiento que obtiene. La clave está en “aprovecharlo” y ello requiere una sistemática adecuada y tiempo.

La destreza  de cualquier organización, considerada en conjunto, para aprender, es y será la fuente de ventaja competitiva más segura y duradera. Permitirá aprovechar el conocimiento nuevo, adquirido o al que se acceda yendo decididamente del conocimiento superficial al profundo, es decir, del saber cómo se hacen las cosas a saber por qué suceden y cuestionarse si no hay mejores formas de hacerlo. Las organizaciones del siglo 21 deben convertirse en “organizaciones que aprenden”.

Qué es una organización que aprende:

En WK Estrategia, adoptamos la definición de David A. Garvin por su pragmatismo, según la cual “una organización que aprende debe ser experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas o conocimientos”.

El conocimiento sólo pertenece a las personas:

El conocimiento sólo reside en la mente de las personas y consiste en saber distinguir entre lo que es conveniente y lo que es inconveniente, pero la capacidad para identificar conocimiento nuevo e integrarlo en la organización rápida y eficazmente para aprovecharlo no suele ser fácil por dos razones principales:

  • En primer lugar porque puede surgir en cualquier lugar de la organización (o alianzas cuando proceda) o fuera de ella y en cualquier nivel,
  • En segundo lugar porque cada persona interioriza, es decir, adopta las ideas o principios ajenos, hasta olvidar que son adquiridos, de una manera única.

La creación de conocimiento requiere especialización; la aplicación diversidad.

La eficiencia en la aplicación depende de:

  • la habilidad de integrar muchos tipos de conocimiento y
  • la habilidad de utilizar conocimiento a su máxima capacidad

Perspectiva interna de gestión del conocimiento: si teoría y práctica no coinciden una de las dos está mal... o las dos

De la experiencia se obtiene una conclusión contundente: los empleados no usan los procedimientos formales para seguir a raja tabla sus instrucciones, sino para comprender cuál es el objetivo que subyace en ellos para realizar una tarea o un proceso. En los procedimientos es excepcional que estén contempladas todas las relaciones causa efecto, las excepciones, las adaptaciones y todas las contingencias imprevistas y sus respectivas respuestas. Los empleados deciden y resuelven estas contingencias por su cuenta orientando su trabajo al objetivo que ellos mismos han deducido de los procedimientos formales.

Esta resolución informal de problemas que surge desde dentro es “flexibilidad” para responder a las expectativas de los clientes, pero también es conocimiento que se pierde y que no se integra salvo en los círculos cercanos al trabajador. Son oportunidades no aprovechadas para adelantar a los competidores y mejorar en pos de la excelencia en las operaciones.

No obstante, la tendencia normal de toda organización sensata es intentar llegar hasta la última fase del conocimiento, en la que se sabe cuáles son todas las contingencias posibles y cómo controlarlas. Esto no siempre es posible, especialmente en los negocios basados en servicios, pero cuando se alcanza esta última fase, tanto las tareas como el proceso pueden ser automatizados y estandarizados, y a ello se puede llegar sacando partido de los propios empleados y de su experiencia con los clientes para aprender, mejorar e identificar sus necesidades, antes incluso de que existan los medios para satisfacerlas, e innovar en este sentido.

Perspectiva externa de gestión del conocimiento. Creación y acceso a conocimiento externo. Alianzas estratégicas basadas en el conocimiento (véase por favor “A Knowledge Accessing Theory of Strategic Alliances”. Robert M. Grant and Charles Baden-Fuller Journal of Management Studies 41:1 January 2004)

El conocimiento no solo puede adquirirse sino que también se puede acceder a él mediante oportunas alianzas estratégicas, ya sean formales o informales, donde los respectivos procesos de decisión de los socios o aliados se mantienen independientes.

Adquirir conocimiento es más lento y mucho menos flexible que acceder al conocimiento complementario del aliado estratégico. El acceso a determinado conocimiento es rápido porque no requiere internalizarlo e integrarlo en toda la organización que se alía, sino directamente aprovecharlo.  

La cuestión está en que los beneficios de organizarse mediante una determinada alianza sea superior a las empresas consideradas individualmente, o al propio mercado. Los costes de transacción (relacionados con el mercado)y los problemas de agencia (en el ámbito interno de las empresas) son las que detentan la respuesta a la eficacia y eficiencia de la alianza.

Objetivos de las alianzas estratégicas basadas en el conocimiento:

  • La generación -creación- de conocimiento. Las alianzas son los vehículos de aprendizaje para transferir y absorber el conocimiento mutuo. Requiere especialización.
  • La aplicación –explotación- del conocimiento para compartir conocimiento y explotar complementariedades manteniendo la especialización respectiva. Requiere diversidad.

El atributo esencial de las alianzas estratégicas es su manera de conciliar por un lado los beneficios de la especialización con los de integrar, con mayor rapidez y flexibilidad, ese conocimiento al que se accede (A Knowledge Accessing Theory of Strategic Alliances Robert M. Grant and Charles Baden-Fuller).

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Nuestra manera de entender la Gestión del Conocimiento no tiene como núcleo la mejora continua..., ¿le sorprende?.

Así es, en el núcleo mantenemos un compromiso firme con el aprendizaje, para conseguir que la mejora continua sea necesariamente la consecuencia. Es una diferencia sutil, pero esencial, porque un compromiso firme con el aprendizaje es la base más sólida para  crear una organización que aprende, porque para mejorar es necesario, siempre, aprender algo nuevo.

El alcance de nuestra propuesta de valor abarca las siguientes áreas:

  • El Proceso Estratégico.
  • Implantación eficaz de la formulación estratégica
    • Control de Gestión
    • Comunicación eficaz de la estrategia, técnicas y herramientas
    • Interoperabilidad entre aliados estratégicos
    • Creación y seguimiento de Mapas estratégicos
      • Temáticos
      • Multifacéticos
      • Cuadro de Mando
      • Otros
  • Gestión del Alistamiento y Control de operaciones
  • Marketing
  • Productividad y gestión por procesos
  • Transformación de la organización
  • Innovación sistemática y su aplicación.
  • Especializaciones de gestión:
    • Contratación pública
    • Estrategia Europa 2020
    • Dirección de Proyectos

Convertir una teoría en práctica es lo que hicieron I. Nonnaka y R. Takeuchi al actualizar su modelo SECI (Socializacion, Externalización, Combinación e Internalización) de 1995 y redefinirlo describiendo con detalle el proceso de creación y utilización del conocimiento y el contexto en que se favorece (2003).

En WK Estrategia usamos el citado modelo actualizado en 2003,  para sistematizar la creación, integración y explotación de conocimiento y que mostramos a continuación:

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Queremos ayudarle a convertirse en una organización que aprende.

Factores, Cuestiones previas y Actividades que hay que dominar:

En el gráfico representamos los tres pilares para crear una organización que aprende:

A) en primer lugar hay que resolver tres cuestiones:

  • de SIGNIFICADO. Tener una definición clara y precisa de organización que aprende, destinada a usarla en la práctica y ausente de cualquier adorno.
  • de GESTIÓN orientada a "ponerla en marcha" en el día a día de las operaciones o para innovar y crear nuevas funciones o futuras aplicaciones apenas pergeñadas.
  • de EVALUACIÓN, que es una mera cuestión práctica,medir cúanto se incrementó el conocimiento y el ritmo al que ha sucedido.

B) son necesarios ciertos factores organizativos:

  • Fomentar un entorno favorable al aprendizaje que reserve, deliberadamente, tiempo para el análisis y la reflexión.
  • Utilizar los fracasos como oportunidades para aprender y los éxitos para buscar otros mayores.
  • Capacidad para adiestrar en técnicas de:
    • tormenta de ideas,
    • resolución sistemática de problemas
    • evaluación de experimentos
  • Que este adiestramiento se haga resolviendo problemas reales, aplicando en el mismo momento las técnicas que se aprenden. Este es el único sistema de adiestramiento eficaz.
  • Liderazgo para estimular el intercambio de ideas removiendo las barreras de comunicación internas o externas
  • Capacidad para fomentar la creación de comunidades de interés y comunidades de práctica  que fomenten la revisión estratégica, la auditoría de sistemas, el benchmarking y la evaluación a posteriori de proyectos estratégicos ya ejecutados para obtener la mejor forma de dirigir los siguientes.

C) Resueltas las tres cuestiones previas y los factores organizativos cualquier empresa debe buscar la maestría en estas 5 actividades:

  1. Resolución sistemática de problemas.
  2. Experimentación de nuevos enfoques (con cambios radicales o incrementales)
  3. Lecciones Aprendidas
  4. Benchmarking
  5. Difusión del nuevo conocimiento para su inmediata aplicación y aprovechamiento.

Gráficamente representamos nuestro esquema de la siguiente manera:

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Necesita dominar la disciplina del Control de Gestión para dirigir su organización hacia su Meta Estratégica.

Nuestra propuesta consiste en ayudarle manteniendo un enfoque integral basado en los resultados que se persiguen

El marco para el desarrollo del presupuesto anual operativo es la estrategia general, cuyo correcto diseño facilita tomar decisiones adecuadas respecto a la asignación de recursos que apoyen las opciones estratégicas elegidas.

La gestión consiste en aplicar el conocimiento a la acción de convertir en productivos los recursos de los que se dispone, especialmente la gente a quien se dirige, para conseguir una eficacia conjunta aprovechando las fortalezas y convirtiendo en irrelevantes las debilidades.

El presupuesto traduce al corto plazo las decisiones tomadas para el largo plazo. Es importante que el presupuesto no se convierta en un fin en sí mismo, ni que el "lenguaje común" que se utilice en las reuniones de seguimiento de la estrategia sea el financiero. El presupuesto es sólo una herramienta.

Es también necesario conocer el entorno del control de gestión:

  • ¿Cómo se comporta su organización?. Factores formales e informales, el tipo de estructura, etc
  • Los centros de responsabilidad, que existen para cumplir uno o más objetivos y que exigen diferentes decisiones según sean considerados de ingresos, de gastos o más acertadamente, de beneficios. 
  • Si su organización tiende a la descentralización, ¿cuál es el método adecuado para contabilizar la transferencia de bienes y servicios, es decir de los precios de transferencia?, 
  • ¿Y cómo medir y controlar los activos empleados?. Ya que es necesario proporcionar información fiable sobre inversiones alternativas y que las decisiones se tomen alineadas con la estrategia general.
  • ¿Y en qué contexto se va a desarrollar el proceso de control de gestión?,
    • en qué nivel: corporativo, competitivo o funcional
    • de qué tipo: de manufactura, de servicios o centrada en proyectos
    • en dónde: con o sin proyección a mercados exteriores
    • con qué finalidad financiera: con o sin ánimo de lucro

En el proceso de control de gestión siempre hay 6 actividades recurrentes y esenciales:

  • de Planificación para programar todo lo que la organización ha de hacer para convertir en real su formulación estratégica.
  • de Coordinación de las actividades de los componentes de la organización orientadas a obtener la colaboración y cooperación [el compromiso] en la consecución de los objetivos estratégicos.
  • de Comunicación para que esta sea eficaz y todos sepan a dónde dirigir su esfuerzo y concentrar los recursos
  • de Evaluación de la información, estableciendo los criterios de relevancia y los métodos de valoración
  • de Decisión, para conseguir los compromisos correctos.
  • de Liderazgo para influir en las personas y motivarlas en la senda del objetivo común.

El proceso de Control de Gestión es sistemático, pero en absoluto mecánico, porque los individuos se relacionan de una forma que no se puede repetir por robot alguno. Además, los objetivos generales de la organización y los particulares de sus componentes normalmente difieren, y conseguir la congruencia, o al menos la aquiescencia, no es una tarea mecánica sino rodeada de más o menos incertidumbre, y en ocasiones bastante compleja.

 

 

 Vea nuestro mapa de capacidades pulsando aquí.

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MARKETING.

Lo que hace real a un negocio es el cliente al que atiende. No lo es ninguna otra cosa; no lo es inscribir la empresa ni registrar sus escrituras; no lo es dotarla de recursos ni promocionarla en todas las redes sociales, ni siquiera abrir la puerta todos los días. Sólo el cliente hace que un negocio exista cuando compra los bienes o servicios que ofrece la empresa. En el cliente está la génesis del éxito de un negocio.

El marketing empieza su ciclo con el cliente y lo finaliza volviendo a él. Su éxito hace surgir nuevas circunstancias que convierten en aticuados los objetivos recien alcanzados, por eso no permite actitudes acomodaticias. El marketing se desarrolla mediante un proceso continuo y permanente.

Nuestro proceso de Marketing, el que le proponemos, encaja en el  proceso estratégico general como puede verse en el siguiente gráfico. Esta es nuestra propuesta de valor para usted:

 

Aunque tendrá que saber contestar algunas preguntas para lograr el éxito y disponer de fundamentos sólidos. Quizás parezcan sencillas pero no lo son tanto:

  • ¿Quién es el cliente?
  • ¿Dónde está?
  • ¿Qué es lo que compra y por qué?
  • ¿Quiénes son nuestros competidores?

Nuestro enfoque global tiene como propósito, en el área del marketing, identificar y comprender las preferencias de los clientes en cuanto a sus necesidades, deseos y valores y atenderlos con más eficacia y con mayor eficiencia que los competidores, equilibrando el beneficio del negocio y la expectativa de utilidad neta que tiene el cliente. Se trata de crear valor para él. Creemos que esta es la mejor fuente para conseguir una ventaja competitiva duradera y apropiable.

Hay perspectivas diferentes de un negocio de la orientada al marketing (marketing-driven). Por ejemplo, los enfoques en la producción buscan principalmente la eficiencia en la producción y la distribución, llegando en ocasiones a perder de vista la orientación nuclear al cliente. Otros enfoques más agresivos fuerzan la demanda mediante esfuerzos intensivos en promoción y ventas convirtiendo las ventas en un fin en si mismas en lugar de ser los medios para sostener el negocio.

No desdeñamos en absoluto la eficiencia en costes. Es una ventaja que permite, a una empresa desconocida, entrar y posicionarse ágilmente y con fuerza en un mercado, pero siempre que se considere al cliente como centro de toda atención. Y los costes que interesan al cliente son los que sufragará el precio que él paga, es decir los de toda la cadena económica, sean o no de entidades legales diferentes. No se trata sólo de los costes de las acererías, de las distribuidoras, de las montadoras, etc. Al cliente lo que le interesa no es quién hace qué y cuánto le cuesta, sino lo que le cuesta a él, por ejemplo, tener un coche en la puerta de su casa, usarlo y ocasionalmente repararlo. En nuestro enfoque consideramos la necesidad de ver los costes en conjunto, es decir, basados en la actividad (activity based cost) porque esa es la perspectiva del cliente.

Para desarrollar estrategias que le ayudarán a conseguir las metas del negocio, debe comprender su mercado identificando y analizando sus fortalezas, debilidades, clientes y competidores. También la gestión de relaciones con los clientes (CRM) es esencial para el éxito de ventas a largo plazo, cuyo objetivo es tanto atraer a nuevos clientes como atender de forma óptima la relación con los existentes.

En todo ello podemos ayudarle.

Considerar el marketing como la función principal de cualquier negocio, con la orientación al cliente que aquí expresamos, ha demostrado ser el enfoque que proporciona resultados superiores y desde luego mayores niveles de satisfacción del cliente, una meta que consideramos estratégica y fundamental.
 
El marketing es un área clave de cualquier negocio y sus resultados deben ser congruentes con los resultados corporativos, competitivos y funcionales de la empresa y, en su caso, de la oportuna alianza estratégica. Es decir, en el plan de marketing se establecen los objetivos en esta área no aparte de la formulación estratégica, sino como parte consustancial de ella. Pero, como en todo plan, los objetivos pueden cambiar, y de hecho lo hacen, y en el entorno actual con más frecuencia de la deseada, por ello no puede olvidarse que los objetivos marcan la dirección en la que ir, pero no son el destino a alcanzar a toda costa.
 
Los objetivos representan el compromiso de alcanzar la Visión de la empresa.

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WK Estrategia puede ayudarle en esta área clave que busca mejorar la eficacia en la utilización de recursos y añadir mayor valor a lo que se entrega al cliente.

la productividad se define en términos de utilización de recursos -humanos y de capital. Se puede medir separadamente para cada recurso -productividad del factor- Concretando, puede decirse que es la ratio entre el valor, por hora de trabajo, de lo producido/servido  y el coste de los "inputs" o recursos utilizados. Obviamente la ratio general de productividad de una organización determinada debe ser mayor que la unidad si quiere sobrevivir a la competencia.

la responsabilidad pimordial de una organización es atender y satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes -actuales o futuros- con mayor eficacia y eficiencia que sus competidores. En el campo de la gestión de operaciones esto acarrea la necesidad de escoger  ciertas alternativas estratégicas en relación con cuatro características que se deben equilibrar con el fin de obtener una ventaja competitiva congruente con la estratategia general corporativa. Estas son:

  • Calidad
  • Eficiencia en costes
  • Fiabilidad (formalidad y entrega puntual de bienes y servicios)
  • Flexibilidad

Hoy en día la mayoría de las organizaciones no pueden conseguir simultáneamente el mejor rendimiento en las cuatro características. En caso de que lo intentaran, seguramente acabarán no siendo buenas en ninguna de ellas. Inevitablemente hay que elegir entre estas alternativas porque la competencia actual su basarse en el tiempo de respuesta a las necesidades del cliente.

Productividad está muy influida por la calidad, la technología y la rentabilidad, pero también las normas y otras restricciones comola escasez de ciertos recursos podrían imponer más limitaciones, igual que el poder de negociación, factores directivos y cultura de la organización.

Hay también una dimensión internacional de la productividad en relación con decisiones acerca de ir hacia nuevos productos o mercados para conseguir economías de escala o de alcance, y también para emplear sistemas más flexibles que se adapten con mayor rapidez a los cambios y aprovechar oportunidades.

La productividad se puede mejorar mediante:

  • Mejora de procesos. Hacer lo máximo con los recursos existentes.
  • Mejora tecnológica
  • Control adecuado de los inputs 

 Puede ver en qué consiste un proceso de negocio en el gráfico siguiente:

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Las dos caras, no ocultas, de la innovación en un negocio.

Consideramos que innovación es una forma novedosa y original de proveer una solución a una determinada necesidad creando valor para el cliente y obteniendo beneficios por la compañía. Una de las mayores dificultades está en alcanzar el equilibrio óptimo entre la utilidad neta que espera el cliente (utilidad menos precio) y el beneficio que puede conseguir la compañia poniendo, precisamente, el precio adecuado.

Una innovación puede ser pequeña y enmarcarse en una mejora incremental, y puede ser grande y revolucionar una industria; sin embargo, pocas veces son los genios fuentes de innovación, más bien hay innovadores a quienes la creatividad les pilla trabajando y para que no se quede sólo en una idea brillante es necesario que la organización desarrolle la "capacidad" de innovar mediante el análisis y el trabajo sistemático. Esta capacidad requiere el empleo del método científico para desarrollar el concepto, pero en igual medida emocional para saber mirar e identificar las señales que advierten de una oportunidad innovadora.

La necesidad de innovar puede venir de acontecimientos disruptivos como cambios en la legislación aplicable al negocio o avances tecnológicos que demandan nuevas reglas para competir. También las recesiones pueden abocar a esta necesidad de innnovar para abordar desafíos específicos y aprovechar oportunidades emergentes. Las estrategias  que dan mejor resultado son aquellas que persiguen la reinvención del negocio, con movimientos audaces en lugar de desplegar tácticas defensivas.

La innovación puede seguir dos caminos:

  • el de innovación de producto o servicio
  • el de innovación del modelo de negocio que es más valioso en tiempos de inestabilidad

La innovación presenta también dos perspectivas, la del cliente y la interna de la propia organización. Una se fundamenta en la propuesta de valor y la otra en el modelo operativo que tiene la organización de proveer la solución novedosa a la vez que obtiene beneficios.

Por lo general la innovación lleva consigo mejorar drásticamente un atributo, o incluso crearlo, y sacrificar otro aunque sea una de las vacas sagradas.

¿Cómo se genera una innovación?:

  • Cambiar la forma de poner precio y cobrarlo, que debe responder a las preguntas: Cuánto, cuándo y dónde.
  • Cambiar la forma en que un producto/servicio encaja con la necesidad del cliente
  • Cambiar la forma en que se provee el mismo producto/servicio con el mismo nivel de utilidad esperado por el cliente, pero haciéndolo más eficientemente.

 

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No hay estructuras perennes, ni una "única organización adecuada". 

Las personas se organizan para proveer bienes o servicios de muy diversa naturaleza; ya sea como trabajadores o como voluntarios en ONG's; pero no para darse trabajo entre ellos mismos. Una Universidad existe, o debería existir, en función de los estudiantes cuyo deseo es salir preparados para desempeñar de forma óptima su trabajo y asumir sin necesidad de ser temerario, la responsabilidad inherente a su cargo.

No hay una única organización adecuada. La Dirección (o management) de una institución, sea cual sea la naturaleza de esta y su ciclo de vida, es responsable de hacer productivos los recursos de una manera organizada y comprometida con objetivos y valores comunes. "Sin este compromiso, no hay institución; sólo hay una pandilla. Hay tres tareas importantes que la dirección debe realizar para que la institución a su cargo funcione:

  • Alcanzar su propósito específico y cumplir con su misión
  • Hacer que el trabajo sea productivo -menos duro y más inteligente- y que las personas que lo hacen, se realicen
  • Administrar los impactos y las responsabilidades sociales" Peter F. Drucker.

La organización humana de un negocio requiere una decisión netamente estratégica sobre la estructura que debe adoptar en función de las actividades a desarrollar a fin de obtener ciertos resultados; su dimensión temporal y geográfica; las condiciones en que se ejecutan; las capacidades y competencias necesarias de los ejecutores; las restricciones que les afecten, etc.

WK Estrategia le ayuda a dilucidar las estructuras más adecuadas y su sincronización para hacer productivos sus recursos y conseguir los efectos deseados.

La tendencia actual es que han de convivir varias estructuras diferentes cuya conveniencia dependerá de la tarea, el momento y las demás consideraciones que acabamos de citar.

Nuestro método se basa principalmente en las ideas de Peter F. Drucker. No se trata de administrar el trabajo de las personas, ni de seguir modas directivas, sino de administrar para el desempeño óptimo. Creemos en las siguientes afirmaciones que proporcionan la articulación de estructuras flexibles:

  1. La comunicación dicta la manera de organizarse, no el medio para hacerlo.
  2. Los objetivos deben comunicarse como compromisos, no como órdenes, para conseguir la unidad de esfuerzo al movilizar energías personales y recursos.
  3. La Autoridad debe ser única para tomar las decisiones finales y debe ser proporcional a la responsabilidad. No se puede exigir responsabilidad plena para alcanzar ciertos objetivos ambiciosos y a la vez anular toda capacidad de maniobra para alcanzarlos. O dar toda la autoridad y ninguna responsabilidad.
  4. La asignación equilibrada de autoridad y responsabilidad, permite usar reglas sencillas y favorecer el compromiso con un adecuado nivel de cambio (radical o incremental) que proporcione flexibilidad a la estructura
  5. La existencia de un único jefe para cada persona y la reducción al mínimo de estratos intermedios elimina interferencias y ruido en la comunicación.
  6. Las organizaciones no son homogéneas y no se pueden organizar todos sus elementos de la misma manera en todos los momentos y para todas las tareas.
  7. La Estructura debe ser transparente: conocida pero también entendida por todos
  8. Es esencial el Trabajo en equipo, convenciendo, en lugar de personalidades de mito y sucesiones traumáticas.
  9. El desarrollo de Capacidades necesita estructuras flexibles y, con frecuencia, que se organicen las actividades según proyectos temporales en lugar de articular la ejecución de las actividades mediante las tradicionales funciones.
  10. Los trabajadores actuales, debido a sus mayores conocimientos quieren obtener mayor satisfacción y reconocimiento en su trabajo, a la vez que necesitan desafíos constantes para alcanzar resultados... y verlos.
  11. La estructura tiene que ponerse a prueba constantemente para impedir su "calcificación" incluso abandonando, si fuera necesario, elementos considerados "vacas sagaradas".
  12. Las estructuras paralelas pueden ser herramientas poderosas para iniciar cambios y desarrollar nuevas capacidades. Por ejemplo las "comunidades de prácticas", la "reingeniería de procesos", los sistemas de "normas en suspenso", los "círculos de gestión de la calidad total", etc.

 

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En WK Estrategia le ayudamos a que sepa cómo y por qué tomar las mejores decisiones cuando hay objetivos operativos en conflicto y conseguir buenos resultados.

El fundamento del Control de operaciones consiste en la transformación de inputs en outputs usando recursos físicos para obtener un resultado concreto, tangible o intangible que satisfaga plenamente las expectativas de utilidad del cliente y hacerlo con más eficacia y mayor eficiencia que los competidores. Mediante el control de operaciones se trata de equilibrar de forma óptima la demanda con la oferta, o al menos mitigar las brechas entre ambas.

Hay dos grandes categorías de operaciones y cada uno requiere identificar a sus clientes. Cuáles son estas categorías de  clientes y  competidores depende del ámbito de las operaciones: mercantiles o no. La provisión de servicios de consultoría o la producción de ciertos bienes, por ejemplo, no plantea problemas. Pero proveer la extinción de un incendio forestal o gestionar y ejecutar una evacuación masiva tras un desastre natural, tiene otro tipo de clientes y otros "adversarios", aunque en esencia se trata de prepararse y adiestrarse para que en el momento oportuno se gestionen las operaciones haciendo coincidir lo que debe hacerse con lo que puede hacerse y con lo que realmente se hace.

En el ámbito de negocios privados la excelencia en las operaciones se está convirtiendo en una ambición clave para mantenerse por delante de los competidores porque pequeñas diferencias marcan el éxito o el fracaso de una organización.

También existe presión en el control de operaciones en el ámbito de los poderes públicos porque la tendencia actual es que los contribuyentes quieren disponer de toda la información con transparencia, veracidad y en tiempo real. Este asunto y su comunicación es ya una preocupación clave en los paises más avanzados.

Aunque la perfección en este ámbito es imposible, mediante el aprendizaje continuo se pueden reducir estas brechas e incluso eliminarlas hasta que vuelvan a salir otras con características diferentes ocasionadas por la normal adaptación al entorno. El control de operaciones nunca muere. Esta es una cuestión que puede ser muy compleja, donde además, no existe un entorno operativo que pueda usarse de modelo.

Las herramientas del control de operaciones (los modelos cuantitativos y las estrategias cualitativas) se pueden emplear de tres formas diferentes y complementarias (G. Cachon y C. Terwiesch).

  • Para eliminar ineficiencias, asegurando la máxima eficacia con los recursos existentes.
  • para asegurar decisiones que alcancen el compromiso correcto al elegir entre objetivos operativos en conflicto,
  • para superar barreras tecnológicas, rediseñando y reestructurando las operaciones a fin de mejorar el rendimiento conjunto más allá de lo conocido.

Esto es válido para organizaciones con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro; privadas o públicas; con asalariados o con voluntarios y para operaciones rutinarias o en situación de emergencia.

El control de operaciones se enmarca en la formulación estratégica de la organización y está enfocado a proporcionar las pertinentes capacidades de conversión input-output que permitan alcanzar las metas de la organización y sus objetivos estratégicos. Hay ciertos aspectos que reclaman atención específica.

  • Alineamiento, o congruencia de objetivos con la estrategia general.
  • Eficacia, para tener éxito al enfrentarse con una demanda variable e incierta, procedente del mercado o fuera de él, como por ejemplo el espectro de riesgos al que debe enfrentarse  un servicio de urgencias de un hospital o las multifacéticas amenazas que pueden hacerse reales para un gabinete de crisis o un servicio de contra incendios forestales.
  • Eficiencia, mejorando la mejora y gestionando adecuadamente la externalización de procesos de negocio no estratégicos para reducir costes.
  • Cadena de valor.
    • Identificar las capacidades básicas en la cadena de valor individual y emplearlas sincronizadamente, atravesando las barreras entre funciones mientras se aprovechan las ventajas de la especialización en las actividades primarias y de apoyo.
    • Identificar las capacidades avanzadas que surgen de las alianzas estratégicas a partir del enfoque conjunto de cada una de las cadenas de valor de los participantes y emplearlas sincronizadamente.
  • Experiencia. Aprovechar las “lecciones aprendidas”, mejorar el rendimiento en las operaciones y favorecer la transformación de la organización.
  • Mejores prácticas. Cómo aprovechar las mejores prácticas, de origen interno o externo.
  • Innovación. Asentar la actitud para experimentar nuevos enfoques operativos cuyo éxito permita cruzar las barreras tecnológicas actuales más eficientes y aprovechar económicamente las oportunidades que añadan valor.

WK Estrategia puede ayudarle a mejorar sus operaciones. Primero al planificar el trabajo, después al trabajar según el plan.

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Nuestra propuesta de valor, única para cada cliente, se resume en los dos gráficos que están más adelante.

También puede ver nuestras propuestas para  Rutina, No Rutina

Analizaremos el proceso y sus factores para comprenderlo, aprender y establecer los mecanismos apropiados para mejorarlo (gráfico A); y utilizamos la matriz producto-proceso de Hayes y Wheelwright (gráfico B) por su utilidad práctica para encajar procesos y su evolución esperada, aunque sabemos que el binomio tecnología-industria, ahora, tampoco es unívoco y podemos contemplar otras alternativas

La eficiencia tiende a buscar la estandarización; sin embargo ahora también es necesaria la flexibilidad, debido al cambiante entorno actual. Cualquier organización debe preparase a vivir resolviendo dilemas continuamente.

Un gran número de funciones ya son realizadas por robots y lo será aún más en el futuro. Funciones cuyo conocimiento completo de cómo operan, permita establecer procedimientos, prever todas las contingencias posibles y la consiguiente reacción a las mismas. Lo rutinario quedará relegado a los robots y por tanto las personas, seguramente, se convertirán en expertas en actividades que requieren reflexión, creatividad y diseño en el más amplio sentido para mejorar la productividad. También los clientes y usuarios tienen una mayor participación en el diseño de los productos y servicios finales lo que tendrá impacto en las operaciones, ya sean pacientes de un hospital, estudiantes de una univesidad o un astillero.

Además, las organizaciones forman parte de la sociedad y lo que hacen y cómo lo hacen tiene consecuencias en ella. A los ciudadanos les preocupa el impacto que la actividad productiva produce en el medio ambiente, y en ellos mismos y sus hijos; a los gobiernos que las empresas den trabajo pero que asuman su responsabilidad social; etcétera.

 

Para leer más sobre operaciones, haga click aquí.

 

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Operaciones sin desecho (Lean Operations):

En WK Estrategia podemos ayudarle a identificar el potencial de sus procesos internos y reducir los tiempos desperdiciados en las operaciones y que no añaden valor alguno. El impacto económico de estas mejoras es altísimo.

En el gráfico pueden verse las siete fuentes de desperdicios en las operaciones. Por ejemplo, en cuanto se refiere al transporte interno, quizás haya visto cómo los lugares en su organización a los que se debe distribuir o allegar ciertos productos en elaboración están dispersos, y se pierde más tiempo del necesario del recurso o recursos ocupados en ese traslado interno. Esto no añade valor alguno, igual que tampoco lo hace corregir un error ya que obliga a rehacer una tarea mal ejecutada. La mala calidad es muy cara.

Analizaremos y describiremos los efectos del tiempo mal empleado al utilizar los recursos y en la calidad general de bienes y servicios producidos o proporcionados. El objetivo es identificar las actividades que añaden realmente valor y obtener una buena estimación del potencial de mejora de los procesos, una tarea que está dirigida a conocer la capacidad teórica de los procesos antes de embarcarse en la reducción de basura.

El concepto de desperdicio es aplicable a operaciones manufactureras y a la provisión de servicios. Es importante recalcar esto, porque en el sector de servicios, su factor de produccción principal es laboral. Si se analiza con cuidado la jornada de esos trabajadores, seguramente aparecerán resultados en los que sólo la mitad de trabajo añade valor, y el resto es desperdiciado por varias razones a identificar; por ejemplo, dando vueltas (transporte interno) para conseguir suministros, o haciendo papeleo idéntico pero repetido muchas veces; o moviendo cosas mal colocadas de un sitio a otro para poder trabajar; o perdiendo tiempo buscándolas en dónde debían estar y no están, etc. Esto, además de que es frustrante para el trabajador, conduce a un pobre desempeño y es muy caro.

 

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Gestione y aliste plenamente sus recursos y capacidades, después controle las operaciones sin perder información pertinente. En WK Estrategia sabemos cómo.

Y cuando aprenda, no se sorprenda de que su organización destaque con brillantez frente a otros, en el mejor control de operaciones no rutinarias. Hará lo máximo con lo mínimo y atisbará un futuro recorrido que ni había imaginado.

Las operaciones no rutinarias, pueden ser de muy diversa naturaleza, como las de extinción de incendios forestales; gestión operativa tras desastres naturales;  gestión de campos de refugiados; salas de urgencias en hospitales; conducción de operaciones de cualquier tipo; etc. Sin embargo, tienen siempre un objetivo principal y otro secundario. El primero es servir al cliente con la máxima eficacia, sus necesidades y deseos, el otro consiste en hacerlo utilizando los recursos con la combinación óptima de eficacia y eficiencia. No obstante, debe tenerse en cuenta que en ese equilibrio cuando se da mayor preponderancia al objetivo principal se suelen deteriorar los resultados del secundario. En esto no se diferencian en nada de las operaciones de rutina.

Pero las operaciones deben prepararse antes. Por ejemplo, cuando se ataca un incendio forestal, el cliente al que servir con la máxima eficacia posible durante las operaciones, es el grupo operativo: la gente, el material y los equipos, pero con anterioridad todo debe haber sido adecuadamente alistado y preparado para que todos los elementos físicos puedan funcionar a pleno rendimiento y total fiabilidad y que los miembros de los grupos operativos, y sus relevos, estén plenamente adiestrados.

Cuando además se dirigen operaciones no rutinarias de alta intensidad existe un factor crítico: la comunicación con objeto de "compartir y conocer" la información pertinente en el momento oportuno. Esta comunicación la representamos en el gráfico siguiente, y puede descender al detalle y con diferentes perspectivas.

Puede ver otro gráfico referido a una unidad, en este caso una fragata:

 

Después de las operaciones, como parte inseparable, se lleva a cabo una revisión [AAR en inglés, After the Action Review] con el fin de responder las siguientes cuatro cuestiones:

  • Qué objetivos se dijo que había que alcanzar o conseguir antes de comenzar las operaciones.
  • Qué ha pasado realmente. El conjunto de acaecimientos que se produjeron y su secuencia.
  • Cuál es la brecha entre los efectos deseados y lo que realmente pasó exponiendo todos los detalles necesarios para explicar la brecha surgida.
  • Y finalmente, después de analizar lo anterior, qué es lo que deberá hacerse en la siguiente ocasión aprovechando con eficacia las lecciones aprendidas, qué actividades sostener, cuales cambiar y cuales mejorar.

 

 

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En WK Estrategia le proponemos un enfoque que le ayuda a implantar su estrategia y adaptarse.

Para ello necesita "Comunicar" , ¿y qué es mejor para ese fin que una imagen? la cual es diseñada por el cliente según el propósito a tener en cuenta, el destinatario y el contexto a la vez que mantiene la congruencia con las metas de la estrategia general continuamente actualizada. El objetivo es doble:

  • Por un lado mantener un seguimiento adecuado de las operaciones dentro del marco de las metas y objetivos estratégicos,
  • Por otro conseguir una comunicación eficaz, con todos los interesados, de lo que la organización, en conjunto (por su cuenta o con socios estratégicos) persigue e involucrar a todos los componentes de la organización en ello.

Por favor vea esta enlace si quiere ver un caso práctico de Transformación (autoridad sanitaria de gran tamaño)

La organización necesita hacer un seguimiento día a día en tiempo real, ¿y cómo?. Nosotros sabemos cómo.

El seguimiento se hace a través de los indicadores clave de desempeño (alineados con la formulación estratégica) en un momento dado y actualizados adecuadamente por cada uno de los responsables. Es aplicable también en el caso de alianzas estratégicas temporales o indefinidas con agentes y socios externos Por ejemplo, en el gráfico de abajo se puede ver una representación sobre una capa geográfica de ciertas capacidades en cuanto a ciertos objetivos de una organización pública sanitaria (todos los datos son ficticios).

En este ejemplo exponemos conceptualmente cómo podría ser en las áreas de enseñanza e investigación y concretamente de un supuesto objetivo estratégico consistente en obtener certificaciones oficialmente reconocidas en estos campos, por las razones que sean: quizás para ser más eficaces al aplicar innovaciones; o fortalecer la imagen de la organización; o allegar más recursos, etc., es decir alcanzar ciertas metas y objetivos previamente establecidos en la estrategia general.

En WK Estrategia creemos que estas capacidades, como cualquier otra, se desarrollan a través de la mejor ejecución de procesos específicos, y aunque las iniciativas y acciones que se ejecuten sean patrocinadas por las respectivas comisiones de docencia e investigación, también deben ser acordadas con las diferentes partes de la organización que participan en los procesos involucrados, con el fin de mantener la necesaria unidad de esfuerzo en la utilización de recursos.

Nuestro enfoque en gestión de operaciones es eliminar los desajustes entre la oferta y la demanda. WK Estrategia puede ayudarle es esta compleja tarea, sin olvidar que el objetivo necesario de un negocio (o de cualquier organización, incluso de las que no tienen ánimo de lucro) es la consecución de beneficios, y no la utilización máxima de la capacidad.

Nuestra propuesta emplea un método por fases para identificar los procesos, que abarca en términos generales las siguientes:

  • Análisis de anclaje (identificar las expectativas de los clientes,  o los bienes/servicios tangibles a los que anclar el análisis).
  • Acuerdo sobre las fronteras entre procesos, así como los términos clave, definiciones, expectativas, etc. (probablemente el responsable deberá ejercer la autoridad recibida para tomar la decisión final).
  • Diagrama de flujo de los procesos (actividades, inventarios y “buffers”).
  • Determinar la utilización de cada recurso con una variedad determinada de producto/servicio y la posterior identificación de la capacidad del proceso:
    • limitada por la demanda del proceso (D> S)
    • limitada por el suministro (S> D).
  • Identificar la utilización de un proceso (unidades que fluyen en el proceso / capacidad),  es decir lo que realmente produce en relación con la cantidad que podría producir si se ejecutara a pleno rendimiento.
  • Determinar la utilización implícita de un recurso (cociente entre su Demanda/Capacidad) para captar la brecha entre las unidades que podrían fluir a través del proceso (demanda del proceso) y lo que el recurso en cuestión es capaz de proveer para atenderlas (capacidad del recurso).
  • Identificar los cuellos de botella.
  • Identificar el valor y las actividades sin valor añadido. Rechazar actividades sin valor añadido.

Una vez que los procesos estén correctamente identificados y sus variables más relevantes determinadas, la organización se conocerá mejor a sí misma, y podrá ver el "bosque desde arriba, desde abajo y desde ambos lados".

 

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Dirección de Proyectos. Enfoque.

Un proyecto compromete un esfuerzo temporal para conseguir un producto único, un servicio o un resultado; además la mayoría de las veces persigue también que sus consecuencias positivas perduren en el tiempo.  Todo proyecto tiene determinados objetivos específicos que alcanzar en relación con el alcance, el tiempo y el coste, mientras que la calidad del mismo está afectada por el equilibrio entre estos tres objetivos.

Para conseguir todo esto, el director de proyecto usa e integra conocimiento, despliega las habilidades  necesarias, emplea ciertas herramientas y aplica unas técnicas determinadas en cada proceso involucrado.

Hay muchos tipos de proyectos, pero básicamente consisten en un puzle de actividades entrelazadas, alguna de las cuales, aunque no todas, son dependientes e influyen unas en otras, y desde el mismo momento en que empieza el proyecto, se orientan a una finalidad determinada y específica. Por otra parte, un proyecto está rodeado de un cierto grado de incertidumbre, por lo que se asume que a mayor incertidumbre mayor es la amenaza de no alcanzar el fin deseado convirtiéndose en un proyecto cancelado o fallido.

Un proyecto tiene una base estratégica que responde a una necesidad formulada en el proceso estratégico, ya sea organizativa, de mercado, de clientes, tecnológica, etc, por lo que un proyecto se orienta a conseguir un importante objetivo en relación con la estrategia corporativa, competitiva o funcional.

Hay consideraciones subjetivas para emplazar la dirección de proyectos en el "control de operaciones" o en el "control de gestión". Un astillero, probablemente despliega gran parte de su tiempo y medios para ejecutar diferentes proyectos como si se tratara de operaciones complejas y no estandarizadas. Lo mismo puede decirse de empresas constructoras de caminos, canales y puertos.

Consideramos que según las circunstancias de la organización, ambos enfoques son válidos y aplicables. Veamos cada uno.

La dirección de proyectos y el control de gestión:

el control de gestión se lleva a cabo para conseguir la implantación efectiva de la formulación estratégica como su meta de mayor importancia, por lo que desde este punto de vista, la dirección de proyectos tiene un doble interés:

  • Porque influyen decisivamente en las metas estratégicas
  • Porque su organización, control y la cantidad de recursos que emplea son de tal magnitud que es necesario integrarlos dentro del sistema de control de gestión (Robert N. Anthony y Vijay Govindarajan)

La dirección de proyectos y el Control de Operaciones, otro punto de vista:

También se puede decir que un proyecto es un trabajo no rutinario o una operación no repetitiva y podría emplazarse dentro del ámbito de esta disciplina de control de operaciones, [Cachon & Terwiesch] puesto que hay diferentes actividades que identificar, asignar y completar como parte del proyecto; que deben hacerse en un limitado plazo, con un limitado presupuesto, y una calidad especificada.

Así, desde este punto de vista hay diferentes actividades que ubicar; un comportamiento subyacente en los procesos que se ejecutan que se debe descubrir y comprender; diferentes grados de incertidumbre con los que bregar, como por ejemplo los tiempos de ciertas actividades, las iteraciones, o tareas en bucle progresivas para alcanzar los requisitos del proyecto, e incluso la amenaza de la potencial cancelación del proyecto, especialmente cuando incluso se desconoce lo que se desconoce y ello obligue a hacer tantas iteraciones que den al traste con el proyecto completo antes de entregar el primer producto.

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Usted fija su nivel de ambición en el resultado.

Nuestra Propuesta consiste en asesorarles o dirigir su proyecto para que tenga éxito.

La ejecución de un proyecto se hace a través de todas las actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los grupos de procesos, pero la ejecución no es algo automático, y en primer lugar es muy recomendable tener experiencia en las siguientes 5 áreas de experiencia que se indican en el gráfico:

También se requieren unos conocimientos específicos en 9 áreas de conocimiento diferentes. Por tanto la dirección de proyectos tiene tres elementos clave, las "áreas de experiencia", como conocimiento general necesario; los "procesos" que ejecutan todas las actividades necesarias para completar el proyecto con éxito, y las "áreas de conocimiento" específico de las mejores prácticas en esta disciplina.
En el gráfico más abajo, se representa la corrrelación entre los grupos de procesos y las áreas de conocimiento:

Esto tiene mucha importancia porque permite conocer el rango específico de conocimiento que es necesario tener para ejecutar las diversas actividades de cada proceso de cara a formar un buen equipo de dirección del proyecto.

Hay más de una manera de gestionar un proyecto. Los detalles influyen durante la ejecución y por tanto en el nivel del resultado del proyecto. Los siguientes deben tenerse siempre en cuenta:

  • la complejidad,
  • el riesgo,
  • el tamaño,
  • el plazo,
  • la experiencia del equipo del proyecto,
  • el acceso a recursos,
  • la cantidad de información histórica,
  • la madurez de la organización en la dirección de proyectos,
  • la industria y
  • el área de aplicación.

Los procesos son guías para aplicar los conocimientos pertinentes durante la dirección del proyecto y son reiterados y revisados durante el ciclo de vida del mismo donde el resultado de una parte del ciclo es la entrada de la siguiente [ciclo planificar-hacer-revisar-actuar Deming-Shewhart]

Tras la determinación del nivel de ambición determinaremos tres cosas:

  • qué procesos se utilizarán, para eliminar toda burocracia innecesaria.
  • quién los usará, según el área de conocimiento y el nivel de conocimiento y pericia necesarios.
  • el grado de rigor conveniente para alcanzar el objetivo del proyecto.

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Nuestra experiencia de años nos permite ayudarle en esta área compleja.

En todas las fases de una licitación WK Estrategia puede ayudarle, ya sea para interpretar los pliegos de condiciones, asistir a la mesa de contratación, localizar anuncios que puedan interesarle, reunirse con el promotor del contrato... y mucho más. Y si no estuviera preparado sabemos cómo hacerlo.

Al pie, pueder ver un enlace a la"PyME y la contratación pública" y un documento en pdf sobre normativa. Pueden resultarle de mucho interés.

En diciembre de 2011 la Comisión Europea propuso la revisión de las directivas 2004/17/EC (contratación en los sectores del agua/energía/transporte/servicios postales) "Sector" y 2004/18/EC (Contratos de Obras/Suministros/Servicios) "Clásica", así como la adopción de una nueva directiva para regular los contratos de concesiones públicas.

Las nuevas directivas se adoptaron por el Consejo en febrero de 2014 y mantienen en vigor las antes citadas “Sector” y “Clásica” hasta el 17 de abril de 2016. Los estados miembros tienen por tanto hasta esa fecha la transposición de las nuevas normas en las respectivas legislaciones nacionales con excepción de la e-contratación para la cual tendrán hasta septiembre de 2018).

No se retraiga ante la contratación pública, le ayudamos.

Nuestra experiencia nos ha demostrado la importancia de conocer y dominar los temas en cuanto a la licitación pública. Se han dado casos en los que PYME's e incluso grandes empresas han perdido contratos importantes por el simple hecho de no presentar garantías en tiempo y forma; por el olvido de algún documento de rutina; por confusión en la documentación; etc.

La carencia de ciertas competencias y de conocimiento del proceso de licitación, puede provocar al principio inseguridad ya que su complejidad es algo intimidante. Involucrarse en un proceso de licitación, exige que su organización sea idónea para el proyecto y que esté preparada y dispuesta a gestionar perfectamente el contrato si finalmente resulta adjudicatario. Si esto se asume desde el principio, será capaz de hacer una oferta muy competitiva y aumentará notablemente sus posibilidades de éxito.

Licitar consiste en hacer una oferta, o expresar interés en ofrecerla, en respuesta a una invitación iniciada por otra organización, ya sea pública o privada, con el fin de conseguir suministros, servicios o infraestructura a través de la adjudicación de un contrato que se concederá a quien mejor cumpla los criterios de valoración escogidos por el promotor del contrato para conseguir la oferta más ventajosa económicamente.

Todo proceso de licitación, en general, busca objetivos bastante similares para conseguir la oferta económica más ventajosa. Para ello se tienen en cuenta varios aspectos además del precio:

  • calidad,
  • el plazo de ejecución o entrega de la prestación,
  • el coste de utilización,
  • la rentabilidad,
  • el valor técnico,
  • el rendimiento,
  • las características estéticas o funcionales,
  • la disponibilidad y coste de los repuestos,
  • el mantenimiento,
  • la asistencia técnica,
  • el servicio postventa
  • la fórmula utilizable para las retribuciones ligadas a la utilización de la obra o a la prestación del servicio,
  • las características medioambientales o vinculadas con la satisfacción de exigencias sociales que respondan a necesidades  definidas en las especificaciones del contrato

Todos o algunos de los precitados elementos son los utilizados a la hora de evaluar las ofertas de los licitadores.

Fases de todo proceso de licitación:

Fase interna de preparación del contrato:

  • Selección del procedimiento de licitación: procedimiento abierto, restringido, negociado, subasta electrónica, diálogo competitivo, asociación para la innovación (a partir de abril de 2016).
  • Elaboración del perfil de los requisitos técnicos, económicos, de solvencia, etc.
  • Establecimiento de los criterios de adjudicación y elaboración de los documentos correspondientes de la solvencia técnica que será necesario demostrar, las especificaciones técnicas y las cláusulas administrativas que regirán los términos de la licitación y y de la ejecución del contrato tras su adjudicación.

Fase de publicación/invitación y oferta:

  • Publicación del anuncio o Invitación personal para concurrir a la licitación
  • Los participantes interesados ​​obtienen y estudian toda la documentación pertinente y cuando proceda les convendría:
    • Asistir a las sesiones informativas que se llevan a cabo en relación con la invitación.
    • Aclarar las incertidumbres
    • Planificar y preparar su propuesta
    • Presentar su propuesta en la forma correcta, en el tiempo y en el lugar correcto

Fase de clasificación, selección y adjudicación:

  • Evaluación y selección: son revisadas todas las propuestas desde un punto de vista formal y técnico, las que no superen esta revisión técnica y de solvencia, serán rechazadas y sus correspondientes ofertas ni siquiera se abrirán. Las que sí superan esta revisión pasan a ser evaluadas según los criterios especificos del contrato y serán clasificadas por orden de interés.
  • La oferta que es económicamente más ventajosa quedará clasificada en primer lugar.
  • Notificación y aceptación formales del resultado: al ganador se le adjudicará el contrato y deberá aceptarlo formalmente, en otro caso puede perder, si se hubiera exigido, la fianza provisional.
  • A los candidatos no seleccionados también se les notifica o se publica el anuncio del resultado. En este punto, solicitar una entrevista con el promotor del contrato, puede ser interesante para mejorar la oferta, si se puede, en futuras licitaciones.
  • Finalmente se ejecuta el contrato en los términos establecidos y cierre formal del mismo.

Fase post finalización:

Cualquier organización debería tener indicadores que midan el "outcome", no sólo el "output", porque mide el resultado diferido en el tiempo. Esta fase suele estar menos atendida de lo necesario; sin embargo es esencial. En primer lugar porque el contrato debe cumplirse hasta el final respetando la garantía ofrecida, es una cuestión de seriedad y formalidad, y en segundo lugar porque cuando se tiene que activar una garantía, este acontecimiento proporciona unas ocasiones muy valiosas para aprender y mejorar los procesos internos porque algo ha fallado. Así pues:

  • En relación con la garantía ofertada, o el servicio postventa, sígalos, no los olvide y si procede atiéndalos, su prestigio y seriedad crecerán notablemente
  • Si finalmente tiene que ocuparse de problemas posteriores, es un indicio claro de inadecuada calidad o errores en sus procesos internos. Tendrá que afrontar un gasto que no añade valor puesto que es corregir un error. Resuélvalo, registre las lecciones aprendidas y adiestre a su gente. Aprenderá y mejorará y seguirá construyendo una organización que aprende.

                                   Si es una PyME por favor vea este enlace sobre la PyME y contratación pública la problemática específica y soluciones. 

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Otro material

Colaboración público-Privada (CPP). Podemos ayudar a su organización en este asunto en auge pero complejo.

Según datos oficiales de la Comisión Europea, los contratos públicos de los que se hizo la reglamentaria publicidad, rondaron los 420 billones de euros en 2009, 447 en 2010, 425 en 2011, 401 en 2012 

No pierda oportunidades por temor a enfrentarse a este reto complejo, nosotros le ayudamos.

 

El Parlamento Europeo, en su resolución de 2006 sobre las CPP's, reconoció que existe la necesidad de mayor claridad cuando se llevan a cabo este tipo de contrataciones públicas, en relación con la creación de las pertinentes empresas publico-privadas tras la oportuna adjudicación del contrato o concesión, y las normas en vigor en la Unión Europea.

Durante la anterior década, la CPP fue evolucionando en muchos aspectos que entraban dentro del ámbito del sector público, debido a las siguientes razones:

  • El objetivo de estabilidad presupuestaria con el que se enfrentan los Estados Miembros,
  • La intención de que en todos los estratos de la vida pública se aprovecharan el "know-how" y los métodos de trabajo más eficaces y eficientes del sector privado.
  • Y porque la CPP forma parte de un cambio más general, el que surge del cambio de "rol" del Estado en la economía, pasando de ser operador directo a organizador, regulador y controlador

Trato no discriminatorio y transparencia.

La seguridad jurídica es esencial. La CPP Institucionalizada debe mantenerse dentro del alcance de su objeto inicial, no se pueden obtener o adjudicar nuevos contratos sin la aplicación previa de los procedimientos legales comunitarios en contratos y concesiones.

Sin embargo, cuando se estabece una CPPI, normalmente es para un período de tiempo muy largo, durante el cual habrá cambios que es imposible prever desde el principio y ello hace necesario dotarla de flexibilidad para enfrentarse a diversos cambios económicos, legales o tecnológicos. Pero esto no obvia la estricta obligación de respetar los principios básicos de libre concurrencia, trato no discriminatorio y transparencia, por loq ue será necesario iniciar un nuevo procedimiento cuando cambien los términos esenciales del contrato y todos aquellos que no estuvieran debidamente contemplados, con absoluta transparencia, en los documentos pertinentes del contrato original.

La administración o entidad contratante debe haber puesto de manifiesto que por la complejidad del contrato, no se encuentra en condiciones de definir, con carácter previo a la licitación, los medios técnicos necesarios para alcanzar los objetivos proyectados o de establecer los mecanismos jurídicos y financieros para llevar a cabo el contrato.

Una forma de establecer una CPP Institucionalizada, preferida por la Comisión Europea, también sirve para evitar un procedimiento de licitación doble1 . Y es el siguiente:

  • El socio privado de la CPP es seleccionado por medio del oportuno procedimiento evaluando dos cosas:
    • El contrato público o de concesión que gestionará la entidad público-privada que se creará como vehículo ad hoc,
    • La contribución, operativa y de gestión, de la futura entidad, y en cuyo programa funcional están los elementos esenciales a considerar en el diálogo competitivo con los contratistas; especialmente la naturaleza y dimensión de las necesidades a satisfacer, los elementos jurídicos, técnicos o económicos mínimos que deben incluir necesariamente las ofertas para ser admitidas al diálogo competitivo, y los criterios de adjudicación del contrato.
  • La selección del socio privado se acompaña de la oportuna creación de la sociedad y de la adjudicación del contrato a esa nueva sociedad.CPP

Elementos característicos de una CPP.

Estas son los elementos que normalmente caracterizan las CPP's y así consta en el "libro verde de la contratación pública" de la Comisión Europea:

  • La relativa larga duración de la relación contractual de cooperación entre los socios público y privado en diferentes aspectos del proyecto.
  • El método de financiación del proyecto, que incluye fondos públicos y fondos procedentes del sector privado, en ocasiones por medio de complejos acuerdos entre diversos participantes.
  • La relevancia mayor del operador económico, quien participa en diferentes etapas del proyecto (diseño, financiación, implementación y finalización) y en virtud de ello adopta diversas modalidades.
  • El socio público se concentra principalmente en los objetivos de interés público, la calidad de los servicios proporcionados y la política de precios, y asume la responsabilidad de asegurar el cumplimiento dentro de la senda de objetivos públicos y en los términos y condiciones aprobados en el documento original.
  • El reparto de riesgos entre los socios público y privado; este último suele ser el que soporta o al que se transfiere la mayor parte, o incluso todos los riesgos del proyecto; no obstante, una CPP no significa que el socio privado deba asumir todos los riesgos o la mayor parte de ellos. El reparto de riesgos se hace para cada proyecto de acuerdo con la habilidad de cada parte involucrada en la evaluación, control y capacidad de asunción respectiva de riesgos.

Finalidad.

En el actual clima económico y considerando el pertinente objetivo de estabilidad presupuestaria, este tipo de desafíos de cooperación entre autoridades públicas y privadas puede proporcionar métodos eficaces para:

  • Entregar proyectos de infraestructura
  • Proveeer ciertos servicios al público
  • Financiar innovación (por tanto contribuir al crecimiento económico y creación de empleo)  

De hecho, como parte de la iniciativa para el crecimiento, el Consejo aprobó una serie de medidas diseñadas para aumentar la inversión, principalmente mediante formas de CPP's, en:

  • la infraestructura de la red de transporte trans-Europea
  • los campos de innovación, investigación y desarrollo I+D+i
  • organización de alianzas público-privadas para administrar servicios públicos, especialmente a nivel  local, como los relacionados con reciclaje o gestión del agua y distribución de energía 

1 uno para seleccionar el socio privado de la CPPI y otro para la adjudicación del contrato a la futura entidad de colaboración.

 

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¿Quiere o necesita internacionalizarse?. Le podemos ayudar.

¿Es consciente del abanico de oportunidades que ofrece abrirse al mercado de la Unión Europea?... Y también del resto del mundo.

El crecimiento de una empresa puede alcanzarse acaparando mayor cuota de mercado con los mismos productos; diversificando su actividad en nuevos mercados; diversificando con nuevos productos o con ambas cosas a la vez.

Aunque crecer no siempre es necesario, la decisión de Internacionalización surge con el fin de aprovechar una oportunidad o soslayar una amenaza y el punto de partida, está en conocer, tanto sus fortalezas como sus debilidades internas en relación con esas oportunidades y esas amenazas y perfilar en dicho contexto dónde y cómo competir mediante diferentes opciones estratégicas que permitan aprovechar la rentabilidad del sector.

Dos son los mecanismos básicos para internacionalizar una empresa:

  • el comercio internacional, es decir, las oportunidades de mercado en otros países
  • la Inversión directa. Ejecutar las actividades de producción en las zonas geográficas dónde sea más eficiente localizarlas.

Y según la forma de aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas hay cuatro estrategias posibles:

  • De delantera en oportunidades: utilizando las capacidades distintivas propias que se tienen en el momento para aprovechar las oportunidades.
  • De adaptación en oportunidades: las debilidades internas son de una magnitud que impide aprovechar las oportunidades. Es necesario adaptarse: externalizar procesos no estratégicos, por ejemplo para centrarse en desarrollar las nuevas capacidades distintivas que sí permitan aprovechar las oportunidades
  • De reacción frente a amenazas: cuando las capacidades distintivas propias permiten enfrentarse a las amenazas.
  • De defensa frente a amenazas: la acción menos aconsejable de todas pero forzada por la coyuntura; a veces sólo queda el abandono.

En la forma tradicional de internacionalización suele seguir ciertas etapas: primero exportaciones tímidas y ocasionales, de bajo riesgo normalmente, para aprender y adquirir soltura; luego exportación sistemática con intermediarios y agentes y finalmente, cuando las barreras dejan de ser relevantes, asentamiento en los países correspondientes. Sin embargo, Internet está facilitando superar diferentes barreras, las de información y conocimiento, sobre todo, bajando los costes de transacción de tal manera que el proceso de internacionalización es cada vez más corto, y facilita por ejemplo a las empresas de servicios lo que antes era poco menos que imposible: el “cara a cara” y la personalización del servicio.

En un esquema general son muchos los asuntos a considerar, no sólo si se trata de conseguir liderazgo en costes o en diferenciación sino de tener en cuenta y a la vez todos los elementos necesarios para tomar una decisión eficaz.

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La Unión Europea expresa sus prioridades políticas mediante el Marco Financiero Plurianual (MFF multiannual Financial Framework en inglés) una herramienta de planificación y control en donde figuran las áreas que serán destinatarias de mayor o menor inversión en los siguientes 7 años, mediante la asignación de recursos a los diferentes "Programas Aprobados". Puede ver aquí un glosario con ciertos términos y definiciones utilizados en la Unión Europea.

El Presupuesto anual se aprueba dentro de ese marco MFF, el cual a su vez debe ser el resultado de articular las acciones necesarias para implantar la Estrategia Europa 2020 y alcanzar sus objetivos eficaz y eficientemente.

Es importante contar con un buen asesor si no se quiere perder en un mar de definiciones, procedimientos (ya sólo los correspondientes a la contratación pública requieren atención aparte), programas, normas, guías. O perderse en un océano de oficinas de autoridades que informan, o que gestionan, o que controlan... Necesita tener una visión desde arriba para saber hasta dónde tiene que descender sin equivocarse en su "canal de aproximación", es decir de definición, procedimiento, norma ni autoridad. 

Le pondremos un botón -pequeño- de muestra: La Comisión Europea propuso, y consiguió, que para el horizonte temporal de la estrategia Europa (de 2014 a 2020), cada estado miembro sustituyera el anterior "Marco Estratégico Nacional de Referencia" (2007 a 2013) por el "Acuerdo de Asociación" que imponen las normas actuales; sin embargo, el número de páginas sigue siendo similar, más de 200 páginas cada uno... y con nuevos términos y definiciones.

Como ejemplo sencillo de lo que en WK Estrategia podemos hacer por usted para no perder la visión de conjunto, vea nuestra Perspectiva General del Estado y Tendencia de las políticas generales de la Unión Europea en la capa Temática. 

(todos los datos son ficticios y no se corresponden con la realidad salvo que el azar quisiera hacerlos coincidir)

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Aproveche las oportunidades de la estrategia Europa 2020.

La creatividad no suele venir sola y es un hecho demostrable que el mayor conocimiento desde distintas perspectivas favorece una creatividad productiva. Conviene saber, por lo menos a grandes rasgos, cómo se va a desarrollar la Estrategia Europa 2020.

El marco financiero plurianual para los 7 años que van de 2014 a 2020, aprobado por el Consejo de la Unión Europea el 2/12/2013 asciende a casi 960.000 millones de €, de los que más de 800.000 irán destinados a la consecución de los objetivos de la estrategia Europa 2020.

Todos los Estados miembros se han comprometido a alcanzar los objetivos de Europa 2020 y los han traducido a su vez en objetivos y políticas nacionales para potenciar el crecimiento.  Cada año, la Comisión Europea analiza pormenorizadamente los programas de reformas económicas y estructurales de los Estados miembros extrae conclusiones y ofrece sus recomendaciones específicas para cada país [REP] para los 12-18 meses siguientes. Para ello ha establecido un ciclo anual de coordinación de las políticas económicas denominado el Semestre Europeo, que se inicia cuando la Comisión adopta su Encuesta Anual sobre el Crecimiento, normalmente a finales de año, que establece las prioridades de la UE para el año siguiente con el fin de impulsar el crecimiento y la creación de empleo.

Nosotros le podemos ayudar a:

  • Aprovechar las oportunidades de Europa 2020 participando con asesoramiento sólido en la licitación pública y anticipando el impacto de los cambios que se avecinan en licitación pública europea a partir de mediados de 2016;
  • Resolver sus dudas sobre las prioridades, objetivos principales, iniciativas emblemáticas y objetivos temáticos de la estrategia Europa 2020;
  • Decidirse a innovar acudiendo al instrumento de innovación para PYMES del Programa Horizon 2020., etc.
  • Aprovechar las oportunidades que puedan surgir de la implementación de los diversos Programas Aprobados.

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Las políticas de la Unión Europea se llevan a cabo mediante un amplio espectro de Programas y Fondos que aseguran el apoyo financiero a los eventuales beneficiarios y que van desde pequeños empresarios, estudiantes, científicos, etc hasta ciudades, o gobiernos regionales y nacionales.

Los programas "Aprobados" correspondientes a las cinco categorías de gasto del Marco Financiero Plurianual de 2014-2020 son 44. Citamos como ejemplo los 15 siguientes: (título en inglés):

  • Competitiveness of Enterprises and SMEs (COSME)
  • Customs, Taxation and Fight against Fraud
  • Creative Europe
  • Employment and Social innovation Programme
  • EU Civil Protection and European Emergency Response Coordination Centre
  • European Maritime Affairs and Fisheries
  • Erasmus+
  • Europe for Citizens
  • Galileo
  • Health
  • Horizon 2020
  • Instrument contributing to stability and peace
  • Internal Security Fund
  • IT systems
  • Youth employment initiative

El número de Normas (sólo Directivas y Reglamentos de la UE) de todos y cada uno de estos Programas Aprobados ascienden a día de hoy a 59.

El número de "sitios web" a los que dirigirse para obtener más información sobre cada programa, asciende a 28 sitios diferentes aparte de los permanentes de la Unión Europea. Como en el programa de Euronews "No Comment".

En WK Estrategia podemos ayudarle a mantenerse centrado en el enfoque estratégico que necesita para alcanzar sus objetivos sin perderse en un  bosque que todavía sigue densamente poblado por la burocracia.

 

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Fases de todo proceso de licitación: 

Fase interna de preparación del contrato:

  • Selección del procedimiento de licitación: procedimiento abierto, restringido, negociado, subasta electrónica, diálogo competitivo, asociación para la innovación (a partir de abril de 2016).
  • Elaboración del perfil de los requisitos técnicos, económicos, de solvencia, etc.
  • Establecimiento de los criterios de adjudicación y elaboración de los documentos correspondientes de la solvencia técnica que será necesario demostrar, las especificaciones técnicas y las cláusulas administrativas que regirán los términos de la licitación y y de la ejecución del contrato tras su adjudicación.

Fase de publicación/invitación y oferta:

  • Publicación del anuncio o Invitación personal para concurrir a la licitación
  • Los participantes interesados ​​obtienen y estudian toda la documentación pertinente y cuando proceda les convendría:
    • Asistir a las sesiones informativas que se llevan a cabo en relación con la invitación.
    • Aclarar las incertidumbres
    • Planificar y preparar su propuesta
    • Presentar su propuesta en la forma correcta, en el tiempo y en el lugar correcto

Fase de clasificación, selección y adjudicación:

  • Evaluación y selección: son revisadas todas las propuestas desde un punto de vista formal y técnico, las que no superen esta revisión técnica y de solvencia, serán rechazadas y sus correspondientes ofertas ni siquiera se abrirán. Las que sí superan esta revisión pasan a ser evaluadas según los criterios especificos del contrato y serán clasificadas por orden de interés.
  • La oferta que es económicamente más ventajosa quedará clasificada en primer lugar.
  • Notificación y aceptación formales del resultado: al ganador se le adjudicará el contrato y deberá aceptarlo formalmente, en otro caso puede perder, si se hubiera exigido, la fianza provisional.
  • A los candidatos no seleccionados también se les notifica o se publica el anuncio del resultado. En este punto, solicitar una entrevista con el promotor del contrato, puede ser interesante para mejorar la oferta, si se puede, en futuras licitaciones.
  • Finalmente se ejecuta el contrato en los términos establecidos y cierre formal del mismo.

Fase post finalización:

Cualquier organización debería tener indicadores que midan el "outcome", no sólo el "output", porque mide el resultado diferido en el tiempo. Esta fase, en ocasiones, está poco atendida; sin embargo es esencial, en primer lugar porque se debe cumplir el contrato perfectamente y en segundo lugar porque proporcionan ocasiones valiosas para aprender y mejorar sus procesos internos. Concretamente:

  • En relación con la garantía ofertada, o el servicio postventa, sígalos, no los olvide y si procede atiéndalos, su prestigio y seriedad crecerán notablemente
  • Si finalmente tiene que ocuparse de problemas posteriores, es un indicio claro de inadecuada calidad o errores en sus procesos internos. Tendrá que afrontar un gasto que no añade valor puesto que es corregir un error. Resuélvalo, registre las lecciones aprendidas y adiestre a su gente. Aprenderá y mejorará y seguirá contruyendo una organización que aprende.

(Por favor pulse aquí para leer más sobre licitación pública)

 

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El programa Horizon 2020 es uno de los 44 aprobados. Pertenece a la categoría de "Competitividad para el crecimeinto y el empleo" y es uno de los más favorecidos en el MFP (marco financiero Plurianual 2014-2020). Está destinado a beneficiarios principalmente privados, con una cantidad para ese período de 79.401,83 millones de € (a precios corrientes)

Está orientado a garantizar la competitividad de la UE y fortalecer su posición a nivel mundial, liderando los cambios científicos y su aplicación en la industria al tender puentes que salven las distancias entre la innovación y su explotación rentable reduciendo las brechas entre investigación y utilización/explotación. Invertirá en tecnologías clave y se favorecerá el acceso a la financiación por parte de las PYMES.

Su base legal la constituyen:

  • Regulation (EU) No 1291/2013 establishing Horizon 2020 - the Framework Programme for Research and Innovation (2014-2020).
  • Regulation (EU) No 1290/2013 laying down the rules for participation and dissemination in Horizon 2020Decision establishing the specific programme implementing Horizon 2020
  • Regulation (EU) No 1292/2013 establishing the European Institute of Innovation and Technology
  • Decision No 1312/2013/EU on the strategic innovation agenda of the European Institute of Innovation and Technology (EIT): the contribution of the EIT to a more innovative Europe
  • Regulation (EU) No 1292/2013 establishing the European Institute of Innovation and Technology
  • Decision No 1312/2013/EU on the strategic innovation agenda of the European Institute of Innovation and Technology (EIT): the contribution of the EIT to a more innovative Europe

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Qué es la Inteligencia competitiva?... es información, no es espiar.

La inteligencia Competitiva (IC), no es necesariamente secreta y tiene diferentes significados para cada uno de los componentes de una organización: para el director gerente; para el personal de ventas o para los miembros del consejo de administración, pero su fin último es común a todos ellos: ayudar a tomar decisiones o acometer ciertas acciones, usando una buena información que las convierta en acertadas y oportunas. 

También forma parte de la gestión del conocimiento, pues ayuda a mejorar el rendimiento de la organización, al proporcionar nuevas ideas a la organización e iniciar el proceso de aprendizaje.

La IC usa la información que obtiene de diversas fuentes como las siguientes:

  • Medios e Internet (webs y redes sociales, aunque rara vez la información valiosa está accesible libremente on-line)
  • entrevistas con clientes y competidores,
  • expertos en diferentes campos,
  • ferias de muestras internacionales o locales,
  • bases de datos de acceso libre (gratuito o no),
  • Información de los gobiernos y sectorial,
  • vigilancia tecnológica,
  • otras …

En WK Estrategia consideramos que la Inteligencia es el producto final derivado del análisis y proceso de información obtenida de dos fieles servidores:  la vigilancia y el reconocmiento,  fusionados, de manera experta, con otra información1.

La vigilancia es el seguimiento persistente de un "asunto diana" más o menos genérico, e incluso indefinido en algunos aspectos, por lo que es una actividad a largo y medio plazo llevada a cabo deliberadamente. El Reconocimiento es la recopilación de información específica dirigida a resolver una cuestión concreta de la estrategia competitiva, es por tanto rápida y centrada en obtener información y confirmación sobre algún aspecto concreto de las operaciones.

La IC, como producto final que es, debería ser esparcida dentro de la organización y con los socios y aliados basándose en dos conceptos clave: "necesidad de conocer" y "necesidad de compartir" con una actitud esencial de seguridad de la información (datos y redes)  a fin de facilitar la visión conjunta y global de asuntos y cuestiones concretas o interesantes que podrían afectar de alguna manera a la empresa u organización. ¿Por qué la necesidad de compartirla?, porque sólo tiene valor cuando está en manos de quien puede hacer algo mejor con ella, si no es así, tiene valor cero2.

La IC es importante para cualquier organización y en caso de que su uso sea restringido para mantener la oportuna ventaja competitiva, se mantiene la necesidad de compartir, pero debe protegerse con firmeza. Así, aunque su organización no espíe (el espionaje industrial no es juego limpio) la organización debe estar preparada para hacer contraespionaje.

En este asunto, además de la necesidad de diseñar un plan sistemático y dinámico de IC, se necesitan dos cosas:

  • Expertos entrenados en Inteligencia competitiva (propios o externalizando el apoyo) que comprendan el modo de apoyar con eficacia a quienes deban tomar decisiones o ejecutar acciones concrretas, junto con la necesidad de garantizar la seguridad de la información (información, datos y redes)
  • Tiempo y procedimientos especiales para obtener información fiable, integral, centrada y relevante usando las fuentes con eficacia y eficiencia.

Debe haber un plan para desarrollar la IC sistemáticamente, y como en todo plan para el cambio, crear victorias a corto plazo en lugar de esperar por ellas pasivamente. 

1 Definición de la OTAN
2 General de cuatro estrellas Stanley McChrystal

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 Cuando un negocio comienza su singladura hay ciertas áreas clave en las que fijarse:

  • Finanzas. Previsiones financieras, de flujos de caja y de tesorería para los próximos 4 o 5 años; rentabilidad, información contable crítica y legal, impuestos y presupuestos, gestión de riesgos y aseguramiento.
  • Gestión de las personas con eficacia y eficiencia. Habilidades, formación y adiestramiento, preparación, reclutamiento, sus derechos y obligaciones, etc. y
  • Marketing

Y además debe desarrollar un plan de negocio. En Wk Estrategia le proponemos ayudarle en Marketing, incluso para reclutar recursos humanos y gestionar la imagen de su organización y  para obtener financiacióny en la elaboración de su plan de negocio, que es lo que de verdad va a añadir valor a su negocio.

En la mayor parte de los procesos de las áreas financiera y de recursos humanos hay muchas alternativas de externalización, pero tener un buen plan junto con el marketing adecuado, saber cómo implantarlo y controlar su evolución, con un enfoque integral y orientado a los resultados, es lo que puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Marketing.  

En lo que afecta a esta área debe equilibrar el objetivo de satisfacer las expectativas de valor añadido de sus potenciales clientes con el de satisfacer los costes de hacerlo y alcanzar el objetivo de beneficios deseado para su organización. Debe estar orientado al cliente para identificar y entender sus necesidades tan bien como sea posible para que su "propuesta única de valor" destaque de entre todas las de los competidores. Pueden ser: mejor servicio, valor más ventajoso, más barato, más moderno, sólo para la élite, etc.

Escoja su estrategia. No hay estrategia alguna que encaje en todos los negocios, por lo que deberá escoger la suya particular. No obstante M. Porter propone tres genéricas:

  • Liderazgo en costes orientada a conseguir costes más bajos frente a la competencia
  • Diferenciación orientada a disitinguir una oferta diferente, por uno o varios atributos, frente a los de la competencia. 
  • Nicho, orientada a servir con eficacia unos pocos (o más pequeños) segmentos de mercado. Se trata de especializarse en lugar de atender al conjunto del mercado.

Escoja sus objetivos de marketing. Después de definir su "propuesta única de valor" podrá identificar a qué clientes podrá dirigirse, por qué compran o no compran lo que les ofrece y actuar en consecuencia para conseguir sus objetivos de marketing, que deben ser Específicos, medibles, entendidos y aceptados, realistas, y con un plazo cierto -SMART en inglés-

Identifique su mercado general.

  • Consumidores,
  • De negocio a negocio.

Haga un Estudio de mercado. Necesita disponer de información para segmentar adecuadamente el mercado y seleccionar a qué segmentos conviene y puede dirigirse para tomar una posición frente a sus competidores, entender las tendencias del mercado o ayudar en la previsión de ventas o anticipar ciertos eventos que puedan impactar en su negocio, ya sean oportunidades o amenazas. Debería identificar al menos; a) quiénes son sus clientes, por qué compran y dónde están; b) quiénes son sus competidores; c) los factores del entorno que le pueden afectar (análisis PEST) factores políticos, económicos, sociales y culturales y tecnológicos y d) análisis interno y externo de su negocio matriz DAFO, Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades a fin de asentar sus fortalezas, reducir sus debilidades, neutralizar las amenazas y aprovechar las oportunidades.

Elabore su Plan de Marketing. Defina qué es su negocio, a quién se dirige, y dónde está. Trate de identificar los segmentos destino de mayor rendimiento y reflexione sobre el posicionamiento de su oferta en el mercado. Elija con cuidado el óptimo marketing mix (producto, lugar, precio y promoción) que acreciente la eficacia de los esfuerzos de marketing.

  • Descripción del negocio, que permite poner por escrito, negro sobre blanco, la idea, la misión y la visión en el mismo momento del comienzo. Proporciona una explicación concienzuda de lo que és su negocio y la dirección más adecuada en la que ir. Debe entender el comportamiento de los competidores, tanto en lo que afecta a productos y servicios como a las expectativas de los clientes.
  • Segmentación del mercado para agrupar a sus potenciales clientes y aplicar con más eficacia la pertinente combinación de marketing mix. La segmentación puede estar basada en variables demográficas, estilo de vida, geografía, etc.
  • Selección de segmentos despueés de segmentar el mercado y desarrollar la estrategia de marketing más apropiada según los grupos de clientes, especialmente hoy en día en que casi cada cliente tienen una estrategia diferenciada de marketing y es  a donde se llegará. 
  • Posicionamiento es el proceso que consigue que una determinada imagen del producto o servicio, encuentre un sitio en la mente del cliente; es el proceso principal para conseguir que el cliente tenga conciencia de las marcas y de su prestigio. La eficacia en el posicionamiento determina si el cliente piensa en lo que se le ofrece como algo de lujo, o algo inútil y sin valor. Una vez conocida la percepción que tiene el cliente, las estrategias de promoción deberían orientarse a cubrir la brecha con las expectativas mediante una cuidadosa elección del marketing mix óptimo.

¿Quiere saber más sobre marketing?

Plan de Negocio.

Este es un elemento clave al empezar cualquier negocio. Aunque muchos empiezan sin él, tenerlo aumenta considerablemnte las opciones de triunfo. Igualmente crear objetivos intermedios a corto plazo alineados con la estrategia general es importante para mantener el sentido de urgencia.

Plan de ventas.

  • Establecer la misión, la razón por la que existe la empresa y la Visión para estimular el progreso.
  • Evaluación concienzuda de la situación usando la matriz DAFO y estableciendo las metas que permitan aprovechar las oportunidades y neutraliar las amenazas.
  • Establecer estrategias con objetivos específicos, medibles, aceptados, realistas y con plazo determinado;
  • Desarrollar indicadores clave de desempeño KPI's (Key Performance Indicator) para control y seguimiento.
  • Asignar responsabilidades en tareas específicas.
  • Diseñar concienzudamente un plan  para organizar la información y los datos y convencer a todos para seguir ese plan.

 Programa operativo. También necesita diseñar su concepto de operación del negocio y determinar sus correspondientes necesidades de recursos físicos.

  • Personas: número de empleados, destrezas, compromiso requerido, necesidades de adiestramiento y preparación, estrategias de reclutamiento de personal para contratar a los mejores y más comprometidos; directrices, normas y procedimientos en las terminaciones de contratos laborales, etc
  • Sistemas y procesos: alistamiento de la gestión y dotaciones de personal, sus cometidos, y funciones,
  • Equipos e infraestructura, que incluye no solo los equipos de producción, sino también elementos de oficina y administración.
  • Gestión de riesgos, desde los de causas naturales a la morosidad o impagos pasando por cuestiones familiares. Se pueden usar 4 estrategias: Prevención, Evitación, Transferencia o Mitigación.

Plan de Gerencia: Ninguna persona sabe hacer todo bien. Probablemente necesitará delegar ciertas tareas en áreas clave del negocio. Con este plan se asegura la estructura y el compromiso adecuados por parte de los componentes de la gerencia. La descripción de los puestos de trabajo permite una comunicación clara del objetivo que se busca con su existencia  y conseguir el compromiso de todos recompensando en este sentido cuando se alcanzen las metas.

Plan financiero.  Debe contemplar las Inversiones propias o en leasing; obligaciones emitidas; participaciones de propiedad o acciones; necesidades financieras para empezar el negocio; identificación de fuentes disponibles y fiables de financiación; conocimiento de ayudas y subvenciones; previsión de cuentas de pérdidas y ganancias,  Estados de situación de tesorería, balances de situación, Estados de flujo de caja: cobros y pagos. Presupuesto como herramienta de planificación y como apoyo a la petición de financiación, y su correspondientes indicadores para comparar entre lo previsto y lo sucedido.

Plan de acción. Con él se organizan y priorizan todas las acciones necesarias para llevar a la práctica las estrategias establecidas y alcanzar adecuadamente las metas. Las estrategias deben descomponerse en objetivos operativos más pequeños  para cuya consecución se diseñarán las acciones específicas más apropiadas, aisladamente o en combinación con otras que formen un plan sectorial. Se trata de convertir en real, mediante acciones y esfuerzos reales, las declaraciones estratégicas.

Con cada acción deben establecerse los siguientes aspectos relacionados entre sí: a) horizonte temporal de ejecución, b) responsable y recursos necesarios para cumplir con los objetivos asignados y c) Indicadores clave de rendimiento durante la ejecución que evalúen lo sucedido, y los que puedan ayudar a prevenir contratiempos; los de Resultado y los de Calidad de ese resultado.

Use estas tres categorías de indicadores clave de rendimiento:

    1. Históricos, sobre lo que ha sucedido -Lagging en inglés-
    2. Actuales, sobre lo que está courriendo -current en inglés- y
    3. de Anticipación -leading en inglés- que proporcionen pistas de lo que debería hacerse de ahora en adelante para alcanzar las metas de la Visión.

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WK Estrategia le puede ayudar a que su negocio siga funcionando día a día.

En primer lugar: hay 8 áreas clave en toda organización de negocios que además deben tener sus correspondientes objetivos estratégicos (SMART):

  • Marketing
  • Innovación
  • Productividad
  • Estructura (organización humana de manera sincronizada y con un objetivo común)
  • Finanzas
  • Recursos físicos
  • Responsabilidad Social
  • Beneficios

Segundo, debe tener en mente su cadena de valor específica y la forma en que crea valor mediante la ejecución de las actividaddes primarias y secundarias al emplear de la mejor manera sus capacidade distintivas.

Tercero, no olvide nunca que el entorno evoluciona constantemente, por lo que debe tener continuamente una conciencia de la situación que le rodea  y evaluar las potenciales consecuencias de acontecimientos esperados o inesperados, directos o indirectos y sus probabilidades.

Y cuarto, tras el comienzo debe mantener el funcionamiento de su negocio de la mejor manera posible por lo que debería estar muy interesado en su continuidad, su liderazgo y el Plan "B", es decir, que es lo que hará para gestionar su negocio en un entorno en recesión o con problmeas de diversa índole que implique redución de actividad (y sobre-capacidad); empleos redundantes y a la vez oportunidades de contratación de los mejores; inferiores flujos de tesorería  y mayor dificultd de acceso a fuentes de financiación, y a la vez aprovechar la oportunidad de convertir su negocio en algo más productivo (magro) y más fuerte; etc.

Vea en el siguiente gráfico la descripción general del enfoque que tenemos en WK Estrategia sobre mantener en marcha una PYME.

Gestión de la Continuidad.

  • La Gestión del proceso estratégico pretende conseguir el desarrollo y ejecución de la estrategia con el objetivo de alcanzar una eficaz formulación e implantación de los planes estratégicos. Esto requiere una cuidadosa planificación y control de las decisiones estratégicas y sus acciones correspondientes para conseguir las metas del negocio. También se requiere un un firme compromiso en este sentido  junto con la habilidad de comunicar con eficacia e inspirar a sus empleados a buscar y enfrentarse con los desafíos que surjan, ya sean amaenazas u oportunidades.
  • Preservar las asuntos del negocio. Hay unos asuntos importantes que no deben relegarse:
    • Honestidad y franqueza de liderazgo
    • Mantener los activos tangibles e intangibles.
    • Crear una organización que aprende
    • Gestión de operaciones para abordar deafíos de capacidad
    • Mantener la fidelidad de los clientes y la cuota de mercado.
    • Gestionar el Cash-flow y asegurar la financiación con antelación suficiente (al menos un año)
    • Rentabilidad
  • Gestión de Riesgos. Tener Conciencia de la situación es esencial para asegurar la continuidad del negocio, no sólo en el momento sino para el futuro. Basicamente hay 4 estrategias que se pueden implantar en relación con la gestión de riesgos; a) prevención, b) Evitación; c) Transferencia y d) Mitigación.
    • Los riesgos pueden tener diversas fuentes:
      • Competencia más dura
      • Morosos e impagos de clientes
      • Averías en equipos, servicios e instalaciones
      • Movilidad de empleados clave
      • Robo
      • Desastres Naturales

Plan B. Gestionando en entornos en recesión:

Una recesión no es buena noticia ni para empresarios ni para empleados y lo que es peor, no se tiene ni control sobre esas circunstancias ni desaparecerán sólo con desearlo, pero sí puede, y debe tener el control de lo que sucede dentro de su organización, y es en estos momentos cuando la ausencia o existencia de liderazgo se hace más patente. El lider determinará el tono con el que enfrentarse a los momentos difíciles y hundirse o sobrevivir listos y preparados para competir y aprovechar la recuperación del mercado cuando llegue. Una cuestión fundamental es retener a los empleados clave y gestionar adecuadamente las redundancias que puedan producirse.

En entornos de gran especializacion, y hacia ello se dirige el mundo, los negocios que logren retener al mayor número de empleados, resistiendo los embites de malas noticias económicas, los coloca en la mejor posisión de salida para aprovechar las oportunidades en el albor de la recuperación.

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Necesita crecer?

En el siguiente gráfico puede ver las seis cuestiones clave que debería hacerse antes de tomar la decision de crecer. La primera de ellas es "Por qué" tiene que crecer?. Su organización quiere crecer o necesita crecer para conseguir economías de escala o de alcance, vencer a la competencia, servir otros mercados, o que sólo quiere ver mundo...?

WK Estrategia puede ayudar a su organización en este proyecto desafiante sobre la base de una red de expertos en diferentes campos.

 

Para conseguir el compromiso correcto de todos los que están involucrados en el proyecto de crecer y alcanzar las metas estratégicas de la organización, es muy importante saber comunicar con eficacia la estrategia general y asegurarse que todos saben en qué punto del recorrido estratégico se está y a dónde se quiere llegar. El proyecto es una parte de la estrategia general por lo que sus objetivos deben ser congruentes con ella.

Consideraciones Generales:

  • Las metas y objetivos deben ser específicos, medibles, acordados y aceptados, realistas y tener un plazo cierto de consecución. 
  • Las estrategias y tácticas de crecimiento deben haber sido analizadas concienzudamente y tener el pertinente apoyo financiero. 
  • El retorno de la inversión (ROI) esperado (deseado) debe detrminarse con el fin de llevar a una situación en la que la demanda de los clientes sea atendida de manera rentable para la organización. 
  • Los elementos esenciales de un "caso de negocio" están adecuadamente inlcuidos en el estudio, por lo menos los siguientes: resumen de la actividad/iniciativa que incluya objetivos, alcance e interesados clave; análisis de necesidades; escenarios y supuestos clave; análsis coste/beneficio; consideraciones sobre las operaciones que se ciernen; Due diligence assessment cuando haya terceras partes; riesgos identificados y correspondientes estrategias; oportunidad e información.  
  • Capacidad de delegar sensatamente responsabilidades en aquellos ayudantes con competencias más apropiadas. También deberán hacerse algunos ajustes de objetivos en las diferentes áreas clave y en las actividades de la cadena de valor si obtenidas las pertinentes conclusiones del estudio así lo aconsejan.

Los siguientes desafíos deben tenerse en cuenta:

  • La infraestructura y sus restricciones y límites (oficinas, comunicaciones, otros)
  • Afrontar la incidencia negativa en el Flujo de caja y su consecuencia sobre la finaciación
  • La capacidad productiva y sus límites y maneras de aliviar el exceso de demanda.
  • La manera de aprovechar economías de escal o alcance debidamente identifcadas.
  • Qu el personal de gestión y empleados clave deben disponer de tiempo para atender debidamente los asuntos estratégicos y la probable sobrecarga administrativa e impericia en temas novedosos junto con el nivel de impacto en caso de exceso de demanda  con el fin de evitar efectos perjudiciales en las relaciones con los clientes clave.

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Tipos de Contratos y clientes

Nuestras capacidades permiten ofrecer a una organización una gran variedad de servicios de calidad. Busque y encuentre los que le interesen. No le defraudaremos.

Búsqueda temática

Encuentre lo que necesita, estamos seguros de que podemos ayudarle.

Servicios en línea

A veces usted sólo quiere una repuesta concreta, rápida y eficaz acerca de una simple cuestión. Quiere asesoramiento puntual y rápido sin perder más tiempo y dinero del imprescindible. Pruebe nuestro servicio on-line vía e-mail.

El tipo de contrato lo escogen nuestros clientes.

CLIENTES B2B. Nuestros clientes son fundamentalmente otras organizaciones, tengan ánimo de lucro o no; sean grandes, medianas o pequeñas; públicas o privadas; de ciclo continuo, estacional o de contingencia.

A la hora de establecer los términos del contrato, el cliente escoge la opción según el tipo de colaboración que espera de nosotros.  Las variables que proponemos para la consideración de los términos de nuestros contratos son las siguientes:

Ámbito:

Para escoger en qué quiere que le ayudemos puede ir al enlace de nuestras capacidades o ir aal de búsqueda temáticaTipo de Servicio:

  • Asesoría;
  • Apoyo temporal a la gestión y dirección;
  • Externalización -Outsourcing- de ciertos procesos de negocio no estratégicos (BPO),
  • Redacción de informes y estudios
  • Dirección de proyectos;
  • Formación de directivos y niveles intermedios

Frecuencia de colaboración:

  • Ocasional (por Contingencias o Incidental
  • Permanente (Continua)
  • Periódica (de Campaña o Estacional)

Según el nivel de definición de objeto, plazo e importe:

  • Con objeto, plazo y valoración definidos. Precio cerrado para ambas partes.
  • Con objeto y plazo definidos pero valoración por cuantía máxima con incentivos por cumplimiento. Precio máximo con incentivos
    • Por reducción de costes
    • Por obtención de mejoras técnicas, de rendimiento u operativas
    • Por finalización antes del plazo
  • Con objeto y plazo no definidos con antelación y valoración por cuantía máxima. Objeto, cuantía y plazo por cada orden específica. Precio por coste y costas + % de beneficio acordado.
  • Con objeto definido, plazo y valoración indeterminados. Precio por tarifa de recursos utilizados.

Le ofrecemos los siguientes ejemplos:

  1. Si se trata de asistir a una mesa de contratación, o escudriñar los términos contractuales de una licitación, o  contratar un informe, sobre algún aspecto interno o externo relativos a su organización porque quiere presentar en una reunión una opinión diferente pero sólidamente informada, le recomendamos un contrato "incidental", con "precio cerrado" y de "asesoría" o de "estudios e informes".
  2. Si la dirección de su organización está pasando por un pico de demanda y carece de personal gestor y sabe en qué ambito concreto tiene o tendrá esa necesidad, pero no quiere contratar a más personal porque la situación es de contingencia, le recomendamos un "Apoyo temporal a la gestión y Dirección", con una frecuencia "estacional" o "continua" durante el plazo que se crea oportuno, y "precio por tarifa de recursos utilizados". 
  3. Si en el caso anterior no pudiera definir con anterioridad el ámbito de actuación le recomendamos usar el "precio por coste + % beneficio acordado.
  4. Si es una organización que quiere alistar y controlar un grupo operativo de emergencias, le recomendamos la "dirección de proyecto", con una frecuencia "continua" o "estacional" y según lo definidos que estén el objeto y el plazo escoger una de las cuatro opciones.

Relación no exhaustiva de tipos de clientes:

  • Pymes,
  • Hospitales individuales u organizaciones suprahospitalarias, territorialmente dispersas y multiasistenciales.
  • Cualquier organización que quiera usar cualquiera de nuestras capacidades empleando nuestro enfoque integral basado en los efectos perseguidos y las capacidades distintivas. Como por ejemplo:
  • Entidades con diferentes "Unidades Estratégicas de Negocio"
  • Instituciones/Administraciones Públicas de cualquier nivel y ámbito
  • Entidades de derecho público como Autoridades portuarias
  • En resumen: cualquier organización o alianza estratégica temporal o permanente que emplee el enfoque que ofrecemos en WK Estrategia.
  • Entidades para el control de operaciones no rutinarias (sistemas de mando y control):
    • Gabinetes de gestión de crisis o centros de operaciones para emergencias
    • Gabinetes de Gestión de campañas para un resultado operativo concreto: (Armadoras, Aeropuertos, políticas, etc)
    • Unidades operando en emergencia (en alistamiento, adiestramiento o situación real) aisladamente o en operaciones conjuntas y combinadas (Contraincendios forestales, Desastres naturales, etc).
  • Otros según la finalidad de intereses:
    • Inversores o accionistas
    • Dirección
    • Emprendedores
    • Promotores de la organización/campaña
    • Asociados de la organización/campaña

 
 

   CONTACTO:

Si necesita más información acerca de lo que WK Estrategia puede hacer por usted, y aquí no lo ha encontrado, por favor  haga click on "contactar", estaremos encantados de atenderle.

SI ESTÁ INTERESADO EN ABORDAR CON SOLIDEZ ASUNTOS RELACIONADOS CON LA ESTRATEGIA:

SI ESTÁ INTERESADO EN DOMINAR ÁREAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN.

SI ESTÁ INTERESADO EN LA ESTRATEGIA EUROPA 2020:

  • Quiere saber en qué objetivos podría interesarse?
  • Quiere conocer los programas y el importe que representan sus oportunidades de negocio en su área de interés?
  • Está interesado en aprovechar la estrategia Europa 2020 para innovar?

SI ESTÁ INTERESADO EN ABORDAR DESAJUSTES EN SUS OPERACIONES:

La excelencia en las operaciones se está convirtiendo en una cuestión clave para mantenerse por delante de los competidores. Pequeñas diferencias marcan el éxito o el fracaso de una organización.

SI ESTÁ INTERESADO EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE SU COMPAÑÍA.

  • Quiere familiarizarse con el entorno internacional globalizado
  • Quiere estar bien asesorado de las alternativas estratégicas para internacionalizar su compañía.
  • Quiere comprender y estar bien asesorado en Marketing internacional y licitación y negociación internacional
  • Quiere comprender los aspectos jurídicos y la financiación de operaciones internacionales.

SI ESTÁ INTERESADO EN ABORDAR, SERIAMENTE, LA GESTIÓN EFICAZ DEL CONOCIMIENTO:

  • Quiere conocer las tres cuestiones que debería resolver antes de convertirse en una organización que aprende?
  • Quiere saber cómo mejorar continuamente su organización?
  • Quiere que su organización se convierta en una organización que aprende y mejora?
  • Quiere conocer las cinco actividades en las que debería ser experta su organización para convertirse en una eficaz organización que aprende?
  • Quiere formar a sus futuros directivos aplicando la teoría impartida por WK Estrategia a los problemas de gestión y cuestiones estratégicas de la organización?

SI ES UNA PYME Y TRATA DE ABORDAR DESAFÍOS ESPECÍFICOS:

 SI QUIERE ACUDIR A UNA DETERMINADA LICITACIÓN PÚBLICA:

  • Quiere saber si está preparado para ofertar y cumplir con seriedad si gana?
  • Está interesado en conocer el proceso completo de licitación?
  • Quiere encontrar oportunidades de licitación y saber cómo interpretar el contenido y términos del anuncio y documentación relacionada?
  • Quiere conocer el proceso de evaluación de ofertas, los criterios generales y cómo preparar su oferta?
  • Quiere saber cómo complementar su oferta acudiendo con otros socios y aprovechar la alianza de la mejor manera?
  • Quiere ejecutar su contrato de manera excelente?
  • Es usted Innovador y quiere saber en qué consiste la Compra pública Innovadora?

SI ES UN ORGANISMO PÚBLICO Y QUIERE APLICAR MODELOS RECONOCIDOS DE GESTIÓN POR RESULTADOS:

  • Quiere Diseñar, implantar, formular y controlar su estrategia con transparencia y respeto riguroso de la ley y de los intereses de los ciudadanos?
  • Está interesado en identificar sus capacidades distintivas ahora y cómo desarrollarlas en la dirección adecuada?
  • quiere comunicar con eficacia su estrategia para implantarla?
  • Quiere saber cómo enfrentarse a la actualización de su estrategia?

SI ES UNA ENTIDAD SIN ÁNIMO DE LUCRO.

  • Quiere hacer una auditoría estratégica de su organización
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Recursos

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CONTRATACIÓN PÚBLICA.

PYME's y contratación Pública. Norma y código de buenas prácticas. La contratación pública desempeña un papel clave en la Estrategia Europa 2020, establecida en la Comunicación de la Comisión de 3 de marzo de 2010, "una estrategia para un crecimiento inteligente, sostenible e integrador".

PLANEAMIENTO.

Cuadro de mando Integral. Aplicación en una fragata española. Es una parte de la charla dada a los oficiales a bordo de la fragata "Alvaro de Bazán" en su base de El Ferrol en nov/2012. Si desea obtener el documento completo, por favor remítanos su petición a [email protected] , o pulse en "Contactar"

Cuadro de mando Integral. Aplicación a un BAM de la Armada española. Ya que se iba a “experimentar un nuevo enfoque” se perfilaba la necesidad de aprender sobre la marcha en todo aquello que dependía de la unidad, y exponer a los niveles superiores, todos los cambios necesarios que exigiría implantar el nuevo concepto para toda la clase de estos buques. El centro de gravedad  del  proyecto se situó alrededor del compromiso firme con alcanzar la máxima eficacia operativa en el plazo establecido....

Decisiones Eficaces. Las decisiones eficaces las toman personas eficaces... Basado en el artículo homónimo de Peter F. Drucker.

Grupos de interés y decisiones estratégicas. En cualquier organización hay diferentes grupos con sus particulares intereses y objetivos ajenos al conjunto de...

Planeamiento por capacidades. Mediante el “Concepto Estratégico” una organización define su propósito (la razón por la que existe); su naturaleza duradera...

Planeamiento de Defensa. Ciclo español. Dada la complejidad del proceso, exponemos el gráfico tras haber asignado capas a diferentes temáticas. Podrá ver la combinación que prefiera de las siguientes: a) planeamiento Militar, b) planeamiento de recursos, c) ORM objetivo de recurso material, d) Presupuesto General, e) plan anual de contratación.

Sanidad. Transformación de una organización sanitaria de gran tamaño. Es un caso práctico interesante. Tras realizar un cuidadoso estudio, una autoridad pública sanitaria se enfrentaba al doble desafío de atender un incremento sostenible de demanda,  tanto cuantitativa como cualitativa,...

Tener un plan o no tenerlo. "Una empresa, sea grande o pequeña, un empresario individual, e incluso un pionero, necesitan tener un plan, aplicarlo y trabajar sobre él y con mayor razón hoy en día donde la frecuencia, el número y la intensidad de los cambios..."

GLOSARIOS.

Glosario práctico de la Unión Europea en el ámbito de los fondos comunitarios.

 

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La transformación, en el entorno actual, es una obligación para cualquier organización

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